听说这次名额内定六十名，考取者分派该局账务部，编辑所，发行所等处服务。在服务期间，除支取正薪外，尚有基本津贴，生活津贴等等。将来习业期满还可升为正式职员。 揭晓约须在一月之后，因为录取名单定夺后，照例
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听说这次名额内定六十名，考取者分派该局账务部，编辑所，发行所等处服务。在服务期间，除支取正薪外，尚有基本津贴，生活津贴等等。将来习业期满还可升为正式职员。
揭晓约须在一月之后，因为录取名单定夺后，照例须转香港总局请核。
从上述引文中，我们可以看到中华书局考试制度之规范。严格的考试选拔使那些具有真才实学、自身素质符合书局要求的人员能够“得其所”，进而在工作中“尽其才”。
2.员工的培养方式
中华书局是以知识生产和传播为己任的出版企业，这在客观上要求企业员工具有较高的文化水平。企业员工文化水平的提高可以通过对人才的培养来实现，培养的最终目的是为了提高员工文化水平，使员工更好地服务于企业的知识生产和传播。
由于中华书局是集编辑、印刷、发行于一体的大型出版企业，不同部门的员工在文化水平上存在着很大的差异，应充分考虑到他们对文化知识的不同需求。总的说来，中华书局员工的培养方式主要有设立中华书局图书馆、支持员工结社、资助员工出国深造、鼓励员工业余进修等。这些多样化、分层次的培养方式，使中华书局的大部分职工都从中受益。
3.员工的激励方式
中华书局对员工的激励方式主要有工资激励、奖励金激励、福利待遇激励以及附股激励等。
首先，中华书局的员工工资待遇在业界仅次于商务印书馆，与其他同行相比居于中上水平，而高级编辑的待遇则较商务印书馆为优。当时的很多年轻人都以能到中华书局做事感到光荣，原因之一就是相对丰厚的工资待遇。其次，在奖励金方面，中华书局对有重大功绩员工的奖励是非常慷慨的，舒新城在1936年4月5日的日记中有记述：“去年公司因印刷营业特好，而瑾士对于印刷研究与发明之功至大。伯鸿去年赠以五千元特别酬劳，我尚嫌少。”当时总经理陆费逵的月薪为400元，5000元的奖励金分量是相当重的。再次，在福利待遇上中华书局充分做到了以人为本，1920年根据《同人储蓄寿险章程》设立了寿险部，开办同人储蓄寿险，便利同人福利，共谋幸福。逢有员工去世，书局还会送治丧费与抚恤金，并担负其未成年子女的教育费用，这些措施可以让员工们无后顾之忧，激发员工的工作热情和对书局的向心力。最后，在员工附股方面，中华书局对工作绩效突出的员工通过允许其认购公司股份的方式来作为回馈，如总店店长李默飞为中华书局编教科书出力甚多，书局便允其以编辑费1300元附股。以附股作为激励的方式既可以留住人才，同时也可以增加书局的发展资金，对书局扩大生产规模和开展多种经营是有好处的。
二、严密科学的财务管理
企业的财务管理是指企业对生产经营活动中的各种资金的形成、分配和使用进行计划、组织、协调、控制管理的总称。［1］（P287）中华书局的财务管理在1917年以前较为混乱，1917年以后逐步建立起完整严密的财务管理体系。
中华书局初期的领导班子由6个人组成：陆费逵、戴克敦、陈寅、沈颐、沈继方和沈知方。陆费逵和沈知方都是出版业难得的多面手，精通出版与发行，戴克敦、陈寅、沈颐以前均是商务印书馆编译所的职员，“沈继方在商务从事保管等事务，对出版业务不太精通，他原先能拆借资金的本领因自己破产之后也难以施展”［6］，因此在6人中除了沈继方，其他人对财务管理均不在行，沈继方由是于1913—1916年任中华书局监察之职，1916年病逝于任上，从后来事态的发展来看，沈继方在中华书局的财务监管上并未有大的作为。
1917年，中华书局在经济上发生了极大的困难，称为“民六危机”，中华书局财务管理上的混乱在这次危机中彻底暴露出来。在“民六危机”中，武进士绅吴镜渊以垫款人身份进入中华书局，继由股东查账代表当选为监察、驻局监察、驻局董事和常务理事，负责对企业进行改革，对分局进行整顿。“吴氏深知经济是企业的命脉，首先要堵塞漏洞，掌握稽核这一关，于是董事会议决：‘公司逐日账目，应由监察检阅，月终将支款凭证交监察审核无误，应于总结处盖印，年终于总清各款总结处盖印。’又为健全账务制度，全权委托吴镜渊办理。后来又于监察之下设稽核处，由吴镜渊任主任，其下分设核算员、稽核员，对于总店和各分局严加稽核各部账目”［7］（P213），吴镜渊善于理财，在汉冶萍查账案中颇有名声，他对待工作又极认真极负责，“吴老先生到中华后，办事严明细致，确实使人敬佩。大事不用说，就是连一只痰盂都要编号入册，有专人负责管理”［7］（P214）。
经过吴镜渊的一番努力，中华书局得以建立起较为严密、科学的财务管理制度。由常务理事吴镜渊代表董事会对企业进行财务监管和审查，后来这也成为中华书局的定例。此后的中华书局虽然也遭受过一些波折，但是在财务管理方面始终没有出现大的问题，这得益于吴镜渊对中华书局的财务管理系统的改革与完善。三、精品化与多元化的生产管理
中华书局在生产管理上有两个突出的特点：一是产品生产的精品化，二是生产经营的多元化。
1.产品生产的精品化管理
中华书局到现在仍然被认为是高品质的学术出版机构，这与中华书局所坚持实行的精品化生产管理是分不开的。中华书局的精品化管理贯穿于图书的编辑、印刷、发行等各个环节，图书的文字出错率被控制在极低的范围内，在图书版式设计、装帧、用纸等方面也达到了业界的领先水平。
当时中华书局为了在图书的印刷质量上取胜，花重金从美、德等国进口了一批先进的印刷设备和白度较高、强度较好的道林纸，使图书在形式上得以取胜。形式上的精品化还需要图书内容的精品化相呼应，这从《四部备要》《古今图书集成》《辞海》等大部头图书的编辑出版过程中可以窥见一斑。这些大部头图书编辑出版工作参与的人员多、持续的时间长、耗费的资金大，可以说是旷日持久。在这样大型的编辑出版活动中，要将精品化管理贯彻始终，客观上来讲是一个管理难题，但是中华书局用主观上的努力化解了这一客观上的难题。总的来说，这些大部头图书编辑出版过程中的精品化管理可以归纳为两点。
一是工作的计划性强。以影印《古今图书集成》为例，“影印这样一部大书，其工作量相当巨大而又艰巨，必须配合出书时间组织各个环节协调进行，在编辑出版部门挖潜力，并指派业余加班，相互合作，分工负责，共同努力完成出书任务。属于编辑部门的工作，由舒新城所长负责……属于出版部门的工作由路费叔辰部长领导”［8］。又如《辞海》，由于已经有商务印书馆的《辞源》“专美在前”，所以中华书局的《辞海》要想后来居上就必须在内容上有所创新。中华书局为了全力打造《辞海》不同于《辞源》的独到之处，在前期做了大量的准备工作，直到1928年才由舒新城开始正式主持《辞海》的编辑工作，但由于工作计划抓得不紧，计划性不强，进展并不理想，于是陆费逵又于1930年延聘当时在北京中国大辞典编纂处的沈朵山来主事。沈到任后锐意革新，制定了周密的工作计划，重新调用人员，终于在1936年上半年出版了《辞海》的上册。中华书局的几部大部头图书的编辑出版工作时间跨度大，要是没有周密的计划，完成这样浩大的精品图书出版工程是难以想象的。(责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）
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