2.2.2高校教育职员胜任力提升需求与方式选择
　　对不同的教育职员,由于所具有的胜任力在广度和深度上各不相同,所以对胜任力提升有不同的需求。如图1中,a、b、c、d、e、f分别代表了6种不同的胜任力提升情况。a表示通过拓展知识与能力的广度而使不胜任者达到基本胜任的要求,b表示通过提高知识与能力的深度而使不胜任者达到胜任的要求,c表示通过拓展知识与能力广度的同时提高知识与能力的深度而使不胜任者达到基本胜任的要求,d表示对胜任者进行知识与能力广度的拓展,e表示对胜任者进行知识与能力深度的提升, f则表示通过知识与能力广度的拓展和深度的提升,将胜任者提升到优异的水平。其中a、b、c三种情况都属于胜任力培训,d、e、 f则属于胜任力层次的提升。
　　高校教育职员基于胜任力的培训归结起来主要就是以上6种情况,虽然具体到每一个人还会有更多的差异。表2对上述6种情况做了进一步分析,总结了职员基于胜任力的培训的目的、具体提升需求和可以选择的主要方式。各级行政部门若能对本部门职员的胜任力特征进行全面调查和分析,就能明确每一位职员的胜任力提升需求,确定有针对性的胜任力拓展与提升内容,选择恰当的提升方式,从而提高基于胜任力的培训的有效性。
　　2.2.3构建培训体系
　　通过以上分析,基于胜任力的培训可以分为7个阶段:胜任力调查、胜任力分析、培训需求分析、培训设计、培训实施、培训效果的跟踪评估以及反馈与调整。
　　第一,进行胜任力调查。按照不同职位的性质、级别,分类别分层次进行,目的是要确定现有教育职员所具有的胜任力特征,即对职位要求的各项能力是否具备、具备到什么程度。
　　第二,胜任力分析。根据各职位对教育职员胜任力的要求,并结合未来可以预期的变化,如政策调整、组织变革、职能与职责调整、采用新的技术与方法、管理创新等可能导致的胜任力需求的变化,对职员的胜任力进行综合分析与评估,以确定职员对所在职位是不胜任、基本胜任、胜任还是优异,也就是要对职员的胜任力等级进行评估。
　　第三,培训需求分析。根据胜任力分析所得出的结论,确定组织及职员个人的胜任力培训需求,包括横向的胜任力拓展需求和纵向的胜任力提升需求。
　　第四,培训方案设计。根据胜任力培训需求,结合所拥有的能力及其他可利用的资源状况,设计切实可行的培训方案。培训方案可以是长期的规划方案,也可以是短期的实施方案,既包括胜任培训,也包括胜任力提升。
　　第五,培训实施,即采取多种途径与方式具体组织实施各培训项目。
　　第六,培训效果跟踪评估。既包括对培训效果总体效果的评估,也包括对具体项目与活动的评估,同时还应包括对方案整体培训设计的评估。通过评估,及时获得培训有效性的信息并进行分析,为提高培训的有效性提供依据。
　　第七,反馈调整。将跟踪评估所获得的信息及时反馈给有关部门与人员,用以调整、改善培训设计与实施。
　　
　　3实施基于胜任力的培训应注意的问题
　　
　　随着学术界对胜任力研究的不断深入,胜任力管理日益成为现代人力资源管理的一条有效途径,越来越多的高校开始关注“人员胜任力库”,并开始进行职员胜任力的培训工作,但在实施培训的过程中也暴露出了一些问题,应引起注意。
　　(1) 实施教育职员培训计划前应重视培训的需求分析。许多学校在开展培训工作时并不重视培训的需求分析,以至于最终培训收效甚微。
　　(2) 职员胜任力培训不同于岗位技能培训。虽然更多的学校开始注重职员的培训工作,但国内许多培训还仅仅停留在职员的岗位技能培训上。胜任力培训决非仅仅是岗位技能的训练,而是改进单位和职员能力的一种重要手段,同时在培训的内容上不能仅仅局限于陈述性知识,还要加强结构性、程序性知识的培训。
　　(3) 培训行为不能短期化、孤立化。高校培训在满足短期技能需求之外,还应考虑学校的长期发展战略和职员职业生涯开发。同时,职员胜任力培训还应考虑职员的个体需求和职业发展阶段,应最大限度地满足职员在每个职业阶段的工作和情感需求,为职员个人发展提供有力的组织支持。
　　
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