高等学校的教育职员是指在高校管理工作中从事管理和服务的工作人员,主要由决策层和事务层的工作人员组成。建设一支高素质的高校教育职员队伍,是提高教育质量的根本保证。培训是高校管理制度的重要组成部分,是提高高校教育职员队伍素质的重要途径。面对高等教育改革与发展日新月异的形势,高校教育职员培训必须创新管理模式。近年来,众多教育专家与学者对教育领域胜任力的研究逐步深入。本文将胜任力体系引入高等学校教育职员的培训过程中,构建以胜任力为基础的高校教育职员培训体系。
　　
　　1胜任力与胜任力体系
　　
　　1.1 胜任力与胜任力体系概述
　　胜任力这一概念最早是由哈佛大学的McClelland教授在1973提出的。1973年,McClelland发表了《测量胜任特征而不是智力》一文,对以往的智力和能力倾向测验进行了批评,主张用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试。他将胜任力定义为:胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。所谓胜任力是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的、个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观,某领域的知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
　　胜任力具有3个重要特征:(1)与特定的工作岗位、职位相关;(2)与工作绩效直接关联,指那些具有鉴别性意义的个人特征,并以预测未来绩效为最终目标; (3)能够区分绩效优秀者与绩效一般者。也就是说,优秀者与一般者在胜任力上会表现出显著的差异,而这个差异也是基于胜任力的培训所关注的重点。
　　胜任力体系则是指用行为方式来定义和描述某个人完成工作所需具备的各种素质,通过不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述,来确定核心素质的组合和完成特定工作所需要的熟练程度。通过胜任力体系的建立,可以清楚说明与获得成功密切关联的胜任能力,通过将从事该工作的人所具备的实际能力与体系中的要求相对比,就可以确定其能力缺陷所在,从而有针对性地进行培训设计。
　　1.2 基于胜任力的培训的特点
　　基于胜任力的培训与开发就是以胜任力为基本框架,依照胜任力体系的要求,根据组织环境、组织变量与优秀员工关键特征来确定岗位的培训需求,从而培养员工承担特定职位所需的关键胜任力,提高个体和组织整体胜任力水平,不断完善充实胜任力体系,进而提高人力资源对组织战略的支持能力,是一种战略导向的分析方法。随着人力资源日益成为获取竞争优势的基础,基于胜任力的培训越来越趋向于未来导向。
　　与传统培训相比,基于胜任力的培训具有以下几个特点:
　　(1) 具备战略性和全局性。基于胜任力的培训与开发提供了职位分析和人员分析的组织背景,调整培训与组织的长期匹配,而不是与岗位的短期匹配,并与组织经营目标与战略紧密联系。它更多关注外部环境的变化趋势对培训的影响,有助于避免将眼光局限于当前。
　　(2) 突出针对性和个性化。胜任力概念置于个人、职位和组织匹配的框架中,强调优秀员工的关键特征,可以根据职员胜任力水平与胜任力体系的差距,使得培训更具有针对性和个性化。
　　(3) 注重动机、态度和价值观等隐性特质的培训与开发,提倡“内隐”学习模式。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训,使员工更好地胜任当前工作。知识和技能往往容易改变,而态度、动机和价值观等隐性特质往往难以改变,基于胜任力的培训发展更加关注这些特质的培训与开发。研究表明,知识和技能只是对胜任者基础素质的要求,但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。而态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。
　　(4) 从较多关注“绩效差距”和“缺点分析”等消极因素,向关注胜任力等积极因素的方向转移,具有范式转移的意义。这样,职员感受到上级的信任、组织的支持以及更多的公平感,由于这三者正是增强其组织承诺的最重要因素,因而极大地提高了被培训者的积极性和主动性。
　　
　　2构建高校教育职员胜任力培训体系
　　
　　2.1 高校教育职员的胜任力
　　不同的职员在独立完成日常工作任务、工作规划设计、研究创新及应对变革方面所达到的水平不同,具有不同的胜任力。在现实中,职员的胜任力是有高低差别的,有的人具有较高的胜任力,能够出色地完成本职工作,甚至具有承担更重要工作的能力;有的人则由于知识与能力有限,胜任力一般,只能勉强适应当前工作需要。这正是在进行基于胜任力的培训中所要考虑的。因为,职员基于胜任力的培训的目的无非两个方面:一是满足当前工作的需要,即提升那些不能很好地胜任当前工作的职员的能力,使他们能胜任本职工作;二是提升职员的胜任力层次,促进工作上台阶、上水平。
　　根据职员实际工作能力具备情况,可以将职员的胜任力划分为不胜任、基本胜任、胜任和优异4个层次,如表1所示。
　　胜任力的层次不仅意味着不同职员的能力水平有高低的差别,同时还意味着不同职员的能力在广度上也有所不同。胜任力越强的职员,所具有的职位工作知识通常也越丰富,能力也越全面。而胜任力越弱的职员,所具有的职位工作知识通常也越贫乏,能力也越少。我们将不同胜任力层次职员职位工作知识与能力的广度与深度结合起来考虑,如图1所示。图形的高度代表胜任力水平的高度,与不同高度相对应的宽度代表胜任力的广度。最上层代表胜任力为优异,由上往下依次是胜任、基本胜任和不胜任。
　　胜任力的广度与深度共同构成了职员的胜任域。在图1中,B1B2B3 为某一职位对职员胜任能力最低要求的最低广度线,A1A2A3 为某一职位对职员胜任能力最低要求的最低深度线,这两条射线与弧A1B1围成的区域,就是该职员的胜任域。即职员的能力只有落在这个区域之内,才能满足该职位工作的基本需要,否则,就不能胜任该职位工作。
　　2.2 基于胜任力的高校教育职员培训体系构建
　　2.2.1高校教育职员胜任力培训的方式与类型
　　进行教育职员胜任力培训,要将该职员的胜任力从一个层次提高到另一个层次,不仅需要从纵向上提高职员的胜任力水平,而且也需要从横向上拓展职员知识与能力的宽度。这两方面是相辅相成的,单纯从一个方面对职员的胜任力进行培训,都有一定的局限性,不能完全满足上一个层次的要求。因为每一层次的胜任力,对职员的知识和能力都既有高度的要求,也有广度的要求。因此职员的胜任力培训可以分为胜任力拓展和提升两个层次。横向拓展知识与能力的广度,我们称为胜任力拓展;纵向提高知识与能力的水平与高度,我们称为胜任力提升。因此,高校职员胜任力的提升或者是通过知识与能力的拓展域提升,使不在胜任域内的人员进入到一定的胜任域内;或者是在胜任域内沿着一定的路径进行扩展或提升,以提高职员的胜任力层次。在职员的能力没有达到完全胜任所在职位要求之前,即职员的胜任力还处于第一层次的不胜任和第二层次的基本胜任阶段,对职员进行能力开发的目的就是要使其尽快具备胜任工作所需要的知识与技能,培训开发的内容主要是与职位工作密切相关的知识与技能,有很强的针对性,我们将这种开发称为胜任培训。一旦职员具备了胜任职位所需的各种条件,进一步的能力开发就是为了提高职员高水平开展工作的能力,或者说是为了提高职员对职位工作进行深度开发的能力,推动职位工作上水平、上台阶,发挥更大的作用,也可能是为了培养职员从事更高职位的能力,是为了储备人力资本,我们将这种开发称为胜任力层次提升。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）