一、问题的提出
　　
　　随着社会的不断进步,各种先进的管理方法不断涌现。激励制度已经成为现代企业制度的核心内容之一,它是确立企业核心竞争力的基石,是企业管理中的重要组成部分。激励一词,《辞海》解释为“激发使振作”,即激发人的动机,诱导人的行为,使其产生一种内在的动力,朝着所期望的目标努力。
　　企业规模的扩大,企业所有权与企业管理控制权的分离,以及复杂的层级结构,使得将企业当作一个整体来进行激励问题的研究,远比仅讨论“经理人激励机制”或“委托与代理问题”更加全面与合理。现代企业的生产是各种要素所有者的团队生产(team production)或协作群生产。个体的激励效果对组织的绩效的提高有着重要的作用,而在实践中我们可以发现,激励措施并不能有效地激励员工,促进组织绩效的提升。人们都有一个惰性区域,总在这一区域内按习惯行动,要人们更加努力往往需要人们改变习惯,这是很难的。有效的激励措施需要组织成员的共同努力,才能提高组织的绩效。
　　现在的激励措施却没有达到相应的激励目标,个人目标与组织目标冲突、激励措施不当等问题不断出现。探究激励失效与组织绩效的关系问题十分重要。
　　
　　 二、激励措施的分类及其发展
　　
　　1. 激励措施的分类
　　从国外来看,按照霍姆斯特姆和迈格仁(Holmstrom and Milgrom,1994)的分法,激励措施有3种:以科斯和西蒙的理论为基础的工作设定(job restrictions);以克莱因、威廉姆森、格罗斯曼、哈特等人的交易费用理论为基础的产权激励(asset ownership);以阿尔奇安、德姆塞茨、霍姆斯特姆等人的委托代理理论为基础的状态依赖报酬激励(contingent rewards)。
　　从国内来看,几乎所有企业的激励策略都包括各种形式的物质激励,如工资、奖金、住房补贴、社会保险等,以及不同形式的发展激励,如帮助员工职业生涯发展、鼓励员工参与决策、对员工授权等。根据这两类激励的多少可以将激励策略组合为4种:物质型激励策略、发展型激励策略、全面型激励策略和贫乏型激励策略。
　　物质型激励策略指企业给员工提供较多的物质激励但发展激励较少;发展型策略指企业给员工提供较多的发展性激励,但物质性激励相对较少;全面型激励策略指给员工同时提供较多的物质性激励和发展性激励;贫乏型激励指给员工提供的两种激励都较少。
　　2. 激励措施的发展过程
　　第一阶段:以“恐吓与惩戒”为主的激励思想。20世纪以前,恐吓与惩戒是最为普遍的激励措施。
　　第二阶段:以“奖赏”为主的激励思想。在霍桑实验后的人际关系学派倡导下,20世纪20年代至40年代出现了以“奖赏”为主的激励思想。
　　第三阶段:以“工作中的奖赏”为主的激励思想。这是第二次世界大战后在美国开始流行的一种激励思想,受到勒温的小群体实验和有关小群体的研究,以及赫茨
　　伯格的双因素理论的影响。主张用工作本身的激励特性(包括有利于员工交往的工作组织形式和工作内容的丰富化)来调动员工的积极性。在具体的实践中,表现在采取群体自主决策、员工参与、向员工授权、工作扩大化和丰富化等措施。
　　第四阶段:以“激励特征”为主的激励思想。从20世纪70年代起,人们在以工作中的奖赏为主的激励思想的基础上对其进行丰富和发展,积极探索以“激励特征”为主的激励思想。
　　激励思想和措施从着重外部控制(恐吓与惩罚)转向内部引导(满足雇员的内在需要);从使用硬性措施(严格控制)转向软性管理(培养让员工自觉自发的环境);从依赖相互独立的激励措施(如惩罚、工作扩大化等)转向整体配合的激励策略(建立激励性组织);从只注重短期激励效果(如计件工资、年度奖金)发展到短期和长期(如建立企业文化)激励效果并重;从他激励思维方式(由管理者激励下属)转向自激励思维方式(让员工自我激励)。
　　
　　 三、激励失效原因探究
　　
　　Baker指出,“激励措施反而导致职员怠工,造成员工间非合作行为,挑起上下级进行博弈……总而言之,为组织带来非意愿的破坏性结果”。同时,Kohn认为,所有激励计划的失败,不是因为这些计划有所欠缺,而是因为它们背后的心理假设(钱可激励人)有所欠缺。
　　古卓(Guzzo,1985)认为货币激励(financial incentive)与生产率没有显著正相关关系;詹森和墨菲指出,“我们的证据显示的报酬—绩效激励敏感性很小是令人因惑的。……股份公司的管理激励一般苍白无力,这向社会科学家和补偿政策的实践者提出了严峻的挑战”。
　　霍姆斯特姆和迈格仁(Holmstorm and Milgrom ,1994)指出,状态依赖报酬激励、产权激励和工作设定等企业的3种激励措施会相互冲突,产生激励的扭曲。它们之间的交互作用服从最优税制(optimal taxation)原理:对一种产品征税,其经济功能会因为对另一种产品(替代品或互补品)征税或不征税而式微;同理,一种激励措施的作用也会因为其他激励措施的采用或不采用而分解。
　　既然这么多的研究表明在组织的激励措施中存在激励失效现象,那么激励失效的原因是什么呢?归结起来有以下几点:
　　(1) 激励没有标的物,忽视激励的目标性。
　　(2) 激励手段单一化,忽视激励对象的差异化需求。不同的个体之间的需求是不一样的,而现有的激励措施没有因个体差异而设置不同的激励措施,激励的手段单一。
　　(3) 激励方式呆板化,忽视激励环境的多样性,激励措施缺乏弹性。随着经济的不断进步,组织中个人的需求并非单一的,而是随之变化的,所处的环境不同,激励措施也应有区别。
　　(4) 激励制度存在结构缺陷。现有的激励措施更多地注重物质方面的激励,缺乏精神激励,即物质激励和精神激励比例失调,结构不合理。
　　激励过程的效果如何,主要取决于以下几个方面:
　　(1) 人与人之间大相径庭的追求和需要;
　　(2) 内在激励因素与外在激励因素混合组成中,各自占多少份额才是最有效的;
　　(3) 由于每个人的经验和对奖励的预期水平不同,对奖励的期望及欲望水平也不同;
　　(4) 在组织文化产生影响的社会背景下,企业管理者和员工们形成了名目繁多的、难以预料的、难以控制的激励力量。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）