组织人力资源管理的重心已经由行政执行提升到组织战略的高度。战略人力资源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)已经成为当前我国人力资源管理理论与实践的重要前沿。由于人力资源部门的绩效水平决定着组织人力资源管理系统的运行质量,也对组织整体绩效状况起着至关重要的作用,因此构建基于SHRM的人力资源部门绩效评价体系十分重要。
　　
　　1SHRM与人力资源部门绩效评价的相关理论研究
　　
　　1.1 SHRM相关问题理论研究
　　SHRM一般采用Wright & McMahan(1992)的定义,即“为使企业实现其战略目标,所进行和所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理配置模式。”SHRM的根本目标是培育企业核心竞争力、提升企业整体绩效。它突出以人为本的管理理念,关注人力资源管理的战略性,即从战略的角度来审视并实施人力资源管理,注重人力资源管理在企业战略制定、战略实施、战略评价与控制这一动态过程中的核心作用。与传统人力资源管理仅关注本部门工作绩效不同,SHRM同时关注人力资源管理对于企业整体绩效提升的贡献。
　　许小东、孟晓斌(2006)依据SHRM在企业战略活动中所扮演的角色, 将SHRM的研究概括为两类理论观: 基于企业战略性资源与能力构建的SHRM观和基于战略实施行为与活动控制的SHRM观,并据此进行了SHRM研究的分类阐述和对比分析。
　　基于企业战略性资源与能力构建的SHRM观认为,企业中的人力资源由于满足价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性,即战略性资源的4个条件,因而可以看成是一种战略性资源;同时企业中的人力资源胜任力构建能为企业赢得持续竞争优势。总体来说它强调人力资本(具有胜任力的人力资源)对企业的重要作用,认为人力资本是提升企业的核心竞争力、决定企业竞争成败的一种关键因素。
　　基于战略实施行为与活动控制的SHRM观主要强调企业人力资源管理与公司战略、发展阶段之间的匹配性,以及人力资源管理活动在企业战略与企业最终绩效之间所起到的中介关系[1]。它对人力资源管理职能提出新的要求。
　　从战略人力资源管理职能的角度出发,美国密歇根大学商学院D.Ulrich(1997)教授从人力资源管理的战略性与操作性以及对人的管理与对流程的管理这两大层面出发,提出了“人力资源多角色模型”,明确地将人力资源管理职能划分为四大角色,即战略经营伙伴、员工代言人、变革推动者和行政管理专家。其中只有行政管理专家是人力资源管理的传统角色,其他三方面都是新竞争环境下人力资源战略化的需要[2]。人力资源多角色模型比较全面地分析了人力资源部门所承担的各种角色,对人力资源部门所行使的职能进行了系统性分析。
　　1.2 人力资源部门绩效相关研究的最新进展
　　饶蓝 等(2009)[3]对关键绩效指标(KPI)和平衡记分卡(BSC)进行了比较分析,整合二者的优点设计了一套战略绩效指标体系,并详细阐述了基于二者的战略绩效指标的设计步骤。
　　万宁(2008)[4]对关键绩效指标(KPI)的内涵和外延进行了深入挖掘,建立了人力资源部门通用KPI指标体系,并指出人力资源部门KPI指标在实际应用中的注意事项。
　　李丽(2006)[5]以战略性人力资源管理为依据探讨了平衡记分卡在人力资源部门的具体运用,从财务、客户、内部管理以及学习与发展等4个维度选取了与人力资源部门目标相对应的关键绩效指标。
　　吴周静(2008)[6]从人力资源部门的员工素质和内部员工满意度两个角度建立了人力资源部门的绩效考核量表,对人力资源部门绩效考核进行了有效的探索。
　　班博(2009)[2]从D.Ulrich的多重角色模型出发,对人力资源部门绩效评价的因素模型进行了理论推演,进而构建了人力资源部门绩效评价的指标体系,为加强和改善人力资源部门的绩效管理提供了一条有效途径。
　　
　　2SHRM视角下的企业人力资源部门绩效评价体系关键因素选取
　　
　　由基于企业战略性资源与能力构建的SHRM观和基于战略实施行为与活动控制的SHRM观可知,对企业实施SHRM起决定作用的优势主要来源于两个方面:一是人力资本优势;二是人力资源整合过程优势。人力资源部门内员工的能力是做好战略人力资源管理的基础;部门员工做好业务层面的传统工作同时更要完成好SHRM赋予的战略角色职能。因此,SHRM视角下的企业人力资源部门绩效评价关键因素应从人力资源部门员工胜任力和人力资源管理职能完成情况两方面进行选取,并且将这两方面再分别分解到战略层面和业务层面进行深入分析。其中,战略层面胜任力和职能是为企业变革及发展服务,业务层面胜任力和职能是为企业生存服务。
　　2.1 人力资源部门员工胜任力关键因素选取
　　为了使人力资源部门员工胜任力关键因素选取得全面、合理,本文借鉴人力资源多角色模型对职能的划分。4种角色对应各自相应的职能,而每种职能的卓越完成需要人力资源部门员工相应的胜任力作支撑。人力资源部门要完成战略经营伙伴的任务就需要根据组织战略目标制定灵活的人力资源制度,适时地对人力资源制度进行调整,增强人力资源部门对组织整体战略的适应和应变能力。因此,人力资源部门员工对应战略经营伙伴角色的能力可定义为战略应变能力。员工代言人角色职能需要对企业文化凝聚力的提升,工作氛围的和谐,沟通机制的完善等作出贡献。因此,需要人力资源部门员工具有沟通协调能力。变革推动者职能需要人力资源部门员工具备能够以确保变革成功的方式,对组织现有资源进行整合来监控变革完成的技能,因此,关键因素可设为资源整合能力。行政管理专家职能是人力资源部门的传统职能,即采用先进的人力资源管理方法和手段,做好业务工作。因此,关键因素可设为行政执行能力。
　　2.2 人力资源部门职能完成情况关键因素选取
　　人力资源部门战略层面的主要职能是将人力资源部门战略与企业整体战略结合起来,通过各种举措实现企业整体战略目标。为了体现出企业人力资源管理与公司战略、发展阶段之间的匹配性,本文将战略层面的主要职能分解成3个阶段来考察,每一阶段综合考虑战略经营伙伴、员工代言人和变革推动者3种角色职能。战略形成阶段要求人力资源部门成为企业的战略合作伙伴、为企业文化建设作出贡献,根据企业发展需要就运行机制的调整提出可行方案。战略执行阶段要求人力资源部门将企业战略目标分解并细化,通过设计人力资源管理政策和制度,调整人力资源管理实践活动,促进企业战略实施与目标实现。最后考察战略实施的效果。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）