一、并行绩效评价的相关概念和内涵
　　长期以来,产品开发大都沿用传统的顺序(串行) 设计方法,遵循“概念设计(Conceptual Design)-详细设计(Detail Design) -过程设计-加工制造-试验验收-设计修改”的设计、制造程序。由于在设计的早期不能很好地考虑到后续的可制造性、可装配性、质量保证、产品销售等多种因素,因而不可避免地造成产品设计改动量大,开发周期长,成本高等问题,难以满足市场日益激烈竞争的需要。而它带来的后果必然是: 错误地将沿着设计链一直传播下去,而且通常在需要昂贵的代价或在不便修正的情况下才被发现。不仅仅是设计和制造之间,同样产品设计和其他部门之间表现更加明显。为了改变这种状况,人们提出了并行绩效评价的思想。
　　并行也称并行设计(Concurrent Design )或同步工程(Simultaneous Engineering ),其概念是由美国国防部防御分析研究所于1988 年12 月首先提出的。“CE 是一种系统的集成方法,采用并行方法处理产品设计及相关过程,包括制造和支持过程。这种方法力图使产品开发人员从一开始就能考虑到产品从概念设计到产品报废的整个产品生产周期中的所有因素,包括产品质量、成本、作业调度及用户需求”。
　　而传统的绩效评价很大程度上基于财务指标,主要以财务报表反映的信息作为评价依据,以一定时期的会计利润为基础的短期绩效指标,对企业进行绩效评价。20 世纪90 年代以来,出现了多种新的绩效评价方法,评价方法更加完善。由单一的财务指标转向财务指标与非财务指标并重,由偏重短期绩效评价转向短期目标与长期战略目标并重的综合评价方法,通过设计一系列合理的、可行的、科学的评价指标,对企业的绩效加以评价。
　　二、并行工程环境下的企业组织结构
　　并行工程强调在产品设计时就要尽早考虑其开发周期中的所有的后续过程: 制造、装配、检测、企业的设备能力和人力资源、使用、维修和报废等。要实现并行交叉设计以及系统集成和整体优化,最重要的途径就是加强各部门之间的信息沟通和交流。传统的职能型组织形式按员工专业的不同将他们分配到相应的职能部门,信息仅在部门内部而不是在部门之间和公司内部充分沟通和交流,严重阻碍了并行工程的实施。因此,企业需要寻求新的组织架构,将不同职能部门的成员整合在一起工作,组成跨部门、多学科的产品开发小组,以提高企业的工作效率。小组独立于各职能部门之外,成员来自各职能部门并对两个上司负责——职能经理和产品小组组长。自产品立项时起,各职能成员常驻产品开发小组协同设计开发。项目结束后,小组成员返回所在职能部门,职能经理组织总结经验、学习新知识和再培训。由此可知,并行工程环境下的企业组织结构是一种双重指挥而非单线指挥的组织形式,既发挥了职能型组织的优势,又贯彻了并行工程的思想,从而优化了产品开发流程,增强了企业产品竞争力。
　　三、企业并行绩效评价体系创建的价值
　　企业并行绩效评价体系是紧紧围绕企业的战略发展目标,把企业的长期战略与短期行动密切结合起来,通过把企业的战略转化为企业各层次全面、具体、可操作的目标和任务,使之成为集激励与评价、沟通与传播、团结与学习的多功能的战略管理体系。所以,企业构建并行绩效评价体系具有很重要的意义。推进企业战略目标的转化。并行绩效评价体系是战略目标具体化的有效工具,它的构建可以把企业的使命和战略转化为具体的目标和指标,这些目标被自上而下层层分解,转化为各级部门和员工实际的行动计划,使所有员工的目标与企业目标保持一致,从而推进企业战略目标的实现。促进企业战略的沟通和协调。并行绩效评价体系是战略沟通和协调的载体,它的构建可以为企业战略沟通和协调提供一个对话的平台,通过该平台,企业的不同层级、不同部门的管理者和员工可以就企业战略进行有效的沟通和协调,促进对企业战略的理解,增强企业的预警能力。
　　并行绩效评价体系的构建可以增强企业预测未来结果的能力,通过并行绩效评价体系,企业可以预测供应商、员工、消费者、市场和财务的结果,可以发现战略执行中的问题,并避免矛盾发生,从而可以更好地控制预期发展,增强企业的预警能力,更灵敏地应对企业战略管理中的问题,提高企业的学习能力。并行绩效评价体系的构建可以促进组织的战略性学习能力。在并行绩效评价体系建立的过程中,包括对企业使命和战略的阐释,对战略目标的分解,对关键绩效指标的讨论与制定等等,都是一个组织学习的过程。在此过程中,管理层提高了学习的能力和速度,员工注重不断进步、不断发展、不断提高绩效,弥补企业传统绩效评价体系的不足。
　　并行绩效评价体系作为一套系统的管理控制系统,它的构建克服了企业传统绩效评价体系的片面性、主观性,强化了目标制定、行为引导、绩效提升整个绩效改善系统的管理,实现了企业财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标、组织目标和个人目标的有效连接,避免了传统绩效评价体系的缺陷。
　　四、企业绩效评价存在的问题
　　我国企业绩效评价的方法,经历了上世纪70 年代以前的以实物量指标为主进行考核评价、80 年代以价值量指标为主进行考核评价,到90年代以资产贡献率为主进行考核评价的发展过程。在不断改进的过程中克服了之前的一些不足,但也出现一些新的问题和局限。主要表现在如下方面:
　　评价指标是以历史为基础进行纵向对比分析,忽视了横向比较。企业的经营状况越差,底子越薄,其基数就越低,只要企业稍微做出努力,评价结果就可以在原有基础上大大改善。而原本经营状况较好的企业,由于其评价基数较高,要取得较好的评价结果,必须付出加倍的努力。这种评价方法促使企业经营者采取不正当的手段故意压低基数,通过牺牲国家利益来谋取较好的评价结果,从而使绩效评价失去意义并且产生负面影响。
　　传统评价方法采用单纯的定量评价,缺乏与定性评价方法的综合运用。定量评价方法都是以企业定期编制的财务会计报表为基础,对企业的盈利能力、偿债能力等做出评价。许多企业为了获得长期稳定的发展,将市场份额、产品质量和服务质量、技术创新、人力资源和客户满意程度等方面的内容纳入企业的战略管理体系,传统的仅以财务指标为主的定量评价方法不能满足对企业做出综合、全面评价的需要。
　　评价所依据的基础资料失真,影响评价结果的客观公正,缺乏对企业绩效评价体系的系统研究。企业绩效评价是一项复杂的系统工程,它由众多利益相关者共同参与。企业是由股东、经理、职能部门人员、企业雇员等组成的一个组织,同外部债权人、供应商和政府部门进行着广泛的信息交换。在绩效评价时,必须从系统分析的角度出发,不仅对系统内的财务状况、企业文化、员工的积极性和能力以及战略等内部要素进行评价,而且还要对系统外的各利益相关者的关系及其变化、互动作用,所掌握信息分布状况等要素进行评价。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）