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在管理领域,对冲突概念的认识主要是以社会学意义上冲突为基础。从管理中冲突的定义可以到看,一般在具备了以下条件时,冲突才会在组织的实体之内或之间发生:(1)个体或组织被迫参与同自己的需要或利益不一致的行动(参与性);(2)个体或组织的行为偏好、满足度与其他个体或组织的不相容(非一致性);(3)共同需要稀缺资源,每个个体或组织均未得到完全的稀缺资源满足(资源稀缺性);(4)双方忽略了共同的行动,具有某些含有偏见的排他性的行为偏好(排他性);(5)在实现业绩过程的功能或行动等方面,个体或组织必须相互依赖(依存性)。
美国管理学者斯蒂芬·P·罗宾斯把冲突定义为一种过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。它包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突,如目标不一致,对事实的解释存在分歧,在行为期望方面不的一致等等。台湾的汪明生教授认为,冲突是指两个或两个以上相关联的主体,因互动行为所导致的不和谐状态。
邱益中把组织冲突分为三种:组织内部的冲突、组织与组织之间的冲突、组织与组织外部环境的冲突。
笔者认为,管理冲突应该是具有广泛意义的冲突,而不仅仅是组织的或者行为的冲突,同时也应包含组织所处环境变量、管理要素、管理方案、方法等等之间的冲突。简言之,管理冲突应该是一种广义的冲突,在整个管理过程中无处不在的冲突。基于此,我们可以仿造TRIZ的冲突矩阵,选择对战略定位具有重大影响的因子构造相应的冲突矩阵。
1.选择冲突因子。通过对多种经典定位模型的分析以及影响企业战略重要因素的考量,我们选择以下这些要素作为冲突矩阵的构成因子。当然,这只是笔者的看法,不同的研究者可以根据不同的行业企业状况做不同的选择。
政治、经济、社会、技术、产业的关键成功因素、企业的资源、企业的核心能力、产业的潜在进入者、替代品、卖者的议价能力、买者的议价能力、产业内目前的竞争者、行业生命周期阶段、企业生命周期阶段、产业的吸引力、本企业的竞争地位、本企业盈利情况、进入壁垒、退出壁垒。
2.构造冲突矩阵。选定冲突因子之后我们就可以构造相应的冲突矩阵了(表-2)。
表-2 战略定位的冲突分析矩阵
第一,矩阵的行与列分别分布着前述的从1到19的19项因子,或更多扩展因子。其中行代表该因子的消极作用,列代表该因子的积极作用。也就是说,在这个矩阵中充分体现同一个因子的积极与消极作用。
第二,在该冲突矩阵中,战略定位的分析因素不再局限于特定的因子之间,而是各个因子互相交错影响。当然,对于不同行业企业来说,某些矩阵集是没有意义的,可以予以排除。
第三,即便对于特定因子之间的冲突集,也并不是简单的一一对应,可以根据不同情况对该因子继续分解,从而得到更详细更具体的的冲突集。也可以认为每一对冲突都可能是分块矩阵中的块矩阵。
例如,在行15列16所对应的冲突A15,16 ,即是著名的GE矩阵的分析模型,按照GE矩阵的因子分布态势,竞争定位分为强、一般、弱三项,而产业吸引力也同样分为强、一般、弱三种情况。由此可以比较详细地分析企业的战略业务多种不同情况。
图-1 战略优先事项矩阵
当然,对于因子所包含多种因素的选择也是并不是一件简单的事情,例如产业的关键因素、企业的资源、企业的核心能力等等这些因子,怎么去选择所要应用的因素仍然需要该行业的专业知识与能力予以支持。在这里,我们引用一种方法叫做“优先事项矩阵”(图-1)来协助解决这个问题,它可以帮助分析人员决策应该对哪些因素做重点检测和分析。
根据该优先事项矩阵,企业要对高优先事序做详细分析和经常性检测,而对那些第优先事序只需做简单分析。
3.构造冲突解集。在TRIZ中,通过对39个冲突参数和40项解决方案进行矩阵构造,构成了TRIZ的冲突解决矩阵。在本文的战略定位分析矩阵中,同样可以通过对不同冲突进行分析,给出该冲突的解决路径和方法,从而构成战略定位的冲突解决矩阵,之后,通过对各个冲突解的判定与选择,从而决定出企业所应采纳的战略定位决策。
战略定位冲突矩阵的解决方法应该是从大量的案例中高度抽象出来的,并结合企业的实际情况予以应用。冲突的抽象和总结以及解集的构建是一项极其庞大而复杂的工程,由于笔者能力及时间的所限,本文不可能对所有的冲突及解决办法逐一研究。
当然对于其中的一些冲突,我们也完全可以吸收传统的经典战略定位模型所获得的结果作为该冲突解。例如上文提到的A15,16 冲突,即可以吸收已有的通用矩阵模型分析结果作为该冲突解。
四、 结论
利用冲突矩阵构造的战略定位模型可以弥补传统经典战略定位模型的不足。因为该矩阵是立足于全面、复杂、动态系统,所以具有良好的扩展性和强大的模型拆卸构造能力,不同的应用者都可以根据不同的情况对其因子进行取舍以及增加。本文只是提供了一个模型的框架和思路,该选择矩阵中更具体的应用分析问题,例如全面的因子筛选及对矩阵的求解等尚需要进行更多的深入研究。
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