4．退出机制：转岗、解聘、自然退出等多种方式并存
　　世界一流大学的校长离职之后，有的到其他岗位从事学术或行政管理，有的则被聘任到其他大学任校长，总体上看前者比后者的可能性更大。也有部分校长离任后在政府、商业部门、非营利组织或者其他类似组织机构中工作，这在学校规模较大的大学校长中比例更高。如科尔因加州大学学生骚动被解除校长职务，随之先后被聘任为卡内基高等教育委员会以及卡内基高等教育政策研究审议会主席。
　　如果校长职位空缺是因正常退休，学校有足够时间遴选继任校长；如果是突发性事件导致校长辞职或被解职，美国大学校董会可能面临三种抉择：或仓促选定一位新的正式校长，或任命一位代理校长，或任命一位过渡校长。正式校长是经过严格筛选后所聘任的长期校长，代理校长或 临时校长大多是“守家式”过渡性的校长，聘期一般为1-2年，他们可以来自校内，也可以来自校外，但大多不会成为新校长的候选人。
　　除了自行离任之外，校长也会被董事会解聘。校长每年向校董会述职，报告大学年度发展情况以及校长个人的工作情况。校董会根据学校新的排名情况、财务状况等考核校长的工作。如果董事会认为校长未能较好地履行其职责，将做出解聘的决定。根据《皇家宪章》的规定，帝国理工大学解聘校长以及学校其他工作人员的主要依据包括：监审委员会认定其有错而不再适合所担任的工作或职务；发生不道德、可耻的或不名誉的行为，与所担任的工作或职务不相符；工作失误、疏忽，长久不工作或没有能力履行职责；因健康原因不能行使职责。如果校董事会有三名及以上董事对校长提出投诉，经学校仲裁委员会审查并确认属实，校董事会主席有权决定解聘校长。德国柏林州《高等学校法》规定出现以下情况时则终止校长的任期：原定的任期终止，且没有获得连任；校长年满65岁；校长向州评议会负责的成员提交了辞职信；由于其他原因而终止了公务员的身份。慕尼黑大学理事会可以基于重大的原因以三分之二的多数票撤销校长的职务。
　　
　　四、启示与建议
　　
　　在大学管理日益复杂的今天，一位好校长能够引领大学走上适宜的发展道路，不断突破瓶颈，实现可持续发展。从上述世界一流大学校长选聘机制的分析中，可以得到如下启示和建议：
　　
　　1．健全高效有序的校长选聘机制，推进大学可持续发展
　　世界一流大学校长的遴选主体各有不同，但其共性特点是保证了大学校长遴选的民主性和有效性。绝大多数大学都通过政府立法或大学章程对校长遴选工作做出严格规定，尽管遴选模式各异．但做到尽可能的公开、公平和公正。建议干部管理部门建立健全高效有序的选聘机制，确保契合要求的大学领导人才脱颖而出，促使能职匹配的优秀校长在卓有成效的教育管理实践中，有力推进大学平稳快速发展。
　　
　　2．完善大学校长任职标准，提高选人用人质量和效率
　　建议干部管理部门进一步完善校长遴选标准，保证真正懂教育的优秀人才担任大学校长。一是从先进的教育理念、丰富的学术经验、超前的战略思维、优秀的管理才能、协调内外利益群体的技巧、筹集发展资金的能力等方面，提出通用性的基本要求；二是结合校长基本素质要求和不同类型高校实际情况，建立多类型的“半结构化”校长任职标准。
　　
　　3．改进大学校长遴选组织程序，扩大过程的参与性和对象的广泛性
　　建议进一步健全我国大学校长的遴选组织，规范遴选程序，提高大学校长遴选的有效性和公正性。一是由上级党委组织部门和教育行政管理部门协同成立“选聘委员会”，广泛吸纳学校行政领导、教职员工、学生、校友代表参加，共同遴选校长，扩大遴选过程的参与性；二是探索建立面向全球选聘主管教学、科研副校长的遴选制度．扩大遴选对象的广泛性：三是科学设计并严格执行校长遴选程序，保证校长遴选的严肃性。
　　
　　4．健全大学校长聘任办法。增强聘用的科学性和规范性
　　建议干部管理部门进一步健全校长聘任机制，保证人尽其才、才尽其用。一是通过委任或者契约方式明确校长的权力义务，并通过约束性规定保证大学校长集中精力从事管理；二是探索实行“校长候任制”，拓宽考察深度和广度，保证学校管理工作平稳交接过渡和候任校长扩充能力储备：三是探索大学校长聘任方式、任期年限及届数、退出机制等方面的改革；四是制定和完善校长转岗、解聘、自然退出等多元退出机制；五是积极探索我国大学校长专业化的路径。
　　
　　5．加强交流沟通．总结分享优秀校长的成功经验
　　要深刻认识校长在世界一流大学崛起中的关键作用，不断总结分享典型案例，并借鉴吸收境外大学校长同行的有益经验。一是探索建立大学校长交流机制，如举办国内、国际校长沙龙、校长论坛等：二是尝试与世界一流大学建立大学领导联合培育机制，选送国内高水平大学领导到这些大学中挂职工作，学习国外大学先进的管理理念和经验，提高我国大学校长的管理水平；三是建立优秀大学校长奖励机制，并传播、分享他们的先进经验和成功做法。

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