(一) 统筹战略，整体规划，逐步实施
　　第一步，以业务为重点。在这个阶段里，ERP系统的实施只以核心部门开展，例如财会部门。在一个相对较小的范围内，企业就可以集中全力，尽量做到完美。具体来说，能够包含该部门的所有业务。
　　第二步，以管理为重点。在这个阶段里，ERP系统的实施要开始尽量在整个企业推广。例如，就人力资源部进行改革，形成一个范例，进而在这个企业中进行推广。同时，这个管理的改革与进步，使ERP系统的作用真正开始发挥。
　　第三步，以决策为重点。在这个阶段里，ERP系统的实施不仅要达到纵向和横向的网络式全面覆盖，即包含所有业务，在整个企业推广，而且ERP系统要能实现决策支持的价值。
　　(二) 建立CIO制度
　　CIO制度，就是企业最高信息主管(CI0)负责制的企业管理制度。这是一个由部门“一把手”组成的“企业信息化委员会”，其建立的是一支金字塔式的高效协作的实施团队，其中的每一层都配有管理顾问。
　　金字塔共分为3层。金字塔的塔尖是企业的最高领导层，其负责统筹战略，在公司愿景的基础上订立公司目标、计划等宏观理念，为企业的发展指出一条康庄大道。中间层是中层领导和管理顾问，负责整体规划，控制项目的进度和方向。底部由基层操作者和应用顾问组成，其负责逐步实施，具体实现收集数据、建立及维护系统等各项业务和技术两大方面的各个任务。
　　通过这种体制的建立，能够使整个项目中的所有团队建立联系又各司其职，从而使得内部能够相互配合，保证ERP系统的畅通推行。这样一步步的双向改革，才能在客观体制和人员主动性发挥上，双向发力，进而对ERP系统的正确认识，最终才能真正的发挥ERP系统的魅力。
　　系统的实施价值开始，研究其可量化效益和不可量化效益，可见其具有实施的价值。从内因来看，企业对ERP的本质缺乏正确认识，具体包括企业对ERP的期望值过高、领导者有盲目的从众心理、管理者重视与参与程度不够和业务人员的素质欠缺。这诸多问题造成发展道路坎坷。ERP 的投入是一个系统工程, 它并不能立竿见影, 它所主要贯彻的是管理思想, 这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益, 在不断深化中向管理要效益。通过统筹战略，整体规划，逐步实施的三期发展阶段和CIO制度的双向配合来推进ERP系统的实施。只有这样我们除了具备实施和应用 ERP 的决心和共识外, 还必须有科学的态度和方法才能真正在 ERP 的帮助下获益。
　　参考文献：
　　1.魏玲,田世海.我国中小企业实施ERP的问题及解决方法[J].中国管理信息化,2009.
　　2.尤劲钧.浅析ERP在企业实施中存在的问题与对策[J].经济法,2012.
　　3.应立冬.中小企业ERP实施要素研究 [J].太原大学学报,2010(4).
　　4.张平,张春横. 企业实施ERP 的三点忠告[J].中国管理信息化, 2011(3).
　　（作者单位：河南大学国际教育学院)

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