从管理系统上来讲，ERP系统（enterprise resources planning）是整合了现代企业管理理念、基础数据、业务流程，包含计算机各种软硬件于一体的非常庞大复杂的企业资源管理系统。联想前任总裁柳传志曾说，企业上ERP可能找死，而不上ERP就是等死。可见，ERP系统的实施刻不容缓，本文就ERP系统的实施价值谈起，逐步分析困境原因，并提出对策。
　　一、 ERP系统的实施价值
　　ERP系统的实施带来的价值，可分为可量化效益和不可量化效益。
　　在提高企业的运行效率中，可量化效益有所体现。ERP系统提供的综合性的信息，在企业范围内实现了相关业务数据、资源的共享，有利于企业的管理者对自身拥有的财力、信息以及人力资源，进行宏观调控和微观控制，提高了数据的准确性和及时性。准备阶段，合理规划生产计划与采购计划。生产阶段，通过优化资源配置，提高设备利用率，增强生产能力；通过切实有效的管理，合理确定产品的生产规模。销售阶段，通过掌控市场信息，向零库存的模式不断靠近，加速企业的资金周转；同时，保证产品报价的快速、准确、及时，使得企业拥有了较高程度地定价主动权，为抢占先机提供了可能。
　　不可量化效益也有着重要的价值，主要体现在以下三个方面。
　　（一）优化企业的管理方式
　　利用ERP系统，能够为企业决策提供高质、充分信息的决策支持系统。ERP系统作为一种整合了企业的各种子系统的高度集成化的管理系统，将企业各个部门原本孤立的信息系统集成在一起，增强了各部门的团队合作意识，实现企业采购、生产、销售和售后服务各个环节的控制和优化。同时，通过企业经营的流程再造的实现，所有的节点都可以得到有效地控制，能够及时发现各个控制节点存在的问题，从而为企业的管理者采取有针对性的措施提供数据支持。
　　（二）提升企业核心竞争力
　　在商品短缺的年代，企业主要着眼于生产计划，考虑组织大规模生产，解决物料需求。接着随着生产力的提升，进入商品过剩的时代，同类产品间的竞争加剧，企业开始不仅关注产值，也开始重视生产成本，围绕生产资源来提升竞争优势。进一步发展到当代，全球经济一体化和供需链的形成，使得企业不仅关注企业的内部资源，而更要通过ERP系统的实施，协调供应商资源、生产厂家资源、销售渠道资源和客户资源等外部资源，来提升企业核心竞争力。
　　(三)为企业的持续发展创造条件
　　企业要成功的实施ERP，必须要有合理的业务流程，此在实施过程中要对企业中不合理环节进行改造，对不合适环节进行变更，对不适应环节进行更新，为企业今后的持续发展创造支持环境。
　　由此看来，真正地利用ERP系统，能够为企业决策提供高质、充分信息的决策支持系统，同时，将先进的企业管理思想在企业中实施，从而最终提高企业的管理质量和效率。ERP系统着眼于对现代模式的优化，促进未来的战略性发展，因而，ERP系统的实施价值不容小觑。
　　二、 企业对ERP的本质缺乏正确认识
　　(一)企业对ERP的期望值过高
　　最常见的情况是，企业希望ERP软件能使他们攻占新的市场，抓住商业上的机遇，梦想着企业内部更加配合，供应商和客户更加协调。总之，对ERP软件的投资，企业期许能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。但事实上，ERP系统能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约，不能指望购买一套软件回来，就能使企业管理水平与国际接轨。事实上，发展战略、竞争战略市场定位、营销策略组合和人力资源管理控制等，对企业至关重要的决策，还需要智能的管理人员来做，ERP软件作为一种技术手段是无能为力的。
　　ERP实际是借用一种新的管理模式对原企业旧有的管理模式进行改造。ERP是企业管理的最新技术，是现代管理技术与计算机技术相结合的产物。 ERP是一种管理思想和方法，ERP的特点说明它的管理特征远远大于它的技术特征。企业实施了ERP软件系统，并不表示它就实现了ERP管理思想。同样实施了ERP软件系统的企业，取得的效益大相径庭的原因就在于对ERP本质的理解。
　　（二）领导者有盲目的从众心理
　　面对实施ERP系统的大潮，具有远见卓识的领导者们看到ERP系统，将引领企业进入一个新的变革时代，为了适应社会的进步，纷纷上马ERP系统。但是在这种竞争者压力下，产生的是盲目的从众心理。有些企业没有从企业的需求出发,没有考量成本的补偿问题，没有进行投资、收益分析。这样的企业，对实施目标缺乏非常清晰的描述，因而在项目实施完毕后，自然无法进行客观评估，在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。
　　（三）管理者重视与参与程度不够
　　ERP项目俗称为“一把手”工程，这从某种意义上，说明了企业高层重视与参与的重要性。管理者的职责是计划、领导、组织、协调和控制。管理者决定企业的经营目标，掌握资源配置权。ERP系统的实施难度大，所需的成本高、面对的风险大，涉及企业的部门、人员、资金、时间、技术等许多方面。ERP系统的实施的目的是对企业管理的更新。这必然会涉及到利益等诸多方面的重新分配。但目前企业高层对ERP项目的实施疏于管理与参与，只是提出项目实施的战略，并未进一步跟进与调整，将人财物等各项资源放置到最需要的地方，以保证ERP系统真正的运作。
　　（四）业务人员的素质欠缺
　　业务人员的软硬件素质都有所欠缺。首先，业务人员的硬件素质及对ERP管理技术和计算机技术的综合知识薄弱。在企业人员缺乏培训的前提下, 业务人员很少能同时精通新的管理思想和技术知识,具有商科背景的管理者缺乏信息技术知识,而信息技术专业人员缺乏管理经验。其次，业务人员缺乏主人翁的精神。大部分员工都认为，ERP系统的实施只是该部门的工作，自己最多是配合工作，这种帮助的姿态，不能引起全体员工的责任心，阻碍了整个项目推进。 三、 双向轨道同步推行
　　企业要端正对ERP的本质的认识，当然，不仅仅是说不把ERP系统想象的神乎其神，更重要的是如何能正确认识ERP系统，并将ERP系统真正的赋予实践。这时，管理者可以真正发挥组织作用，通过统筹战略，整体规划，逐步实施的三步发展阶段，并将建立CIO制度融入其中，来推进ERP系统的实施。也就是三个发展阶段和CIO制度的双向轨道同步推行，以保障RP系统的顺利实施。(责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）