三、协同创新中心的代理问题
协同创新中心先天具有产权多元化的特征并存在事实上的委托—代理关系。协同创新中心产权的多元化源自于其建设主体的多元化，协同创新中心并不是牵头高校自建自有的内部组织，而是由牵头高校、协同高校、科研院所、地方政府、行业企业等多个协同单位共建共有的创新组织。在多方共有产权的前提下，所有协同单位都有权分享中心具有的权力，如果对个别协同单位使用共有权力的监管成本不为零，那么在其追求个体利益最大化时，所产生的成本就可能由全体协同单位共同承担;反之，个别协同单位追加的投入和所创造的成果也无法排斥共有权力的其他协同单位来分享。[7]为避免个别协同单位“搭便车”，坐享其成、不劳而获，有两种方法可供选择：一种是所有协同单位均全过程直接参与协同创新中心的建设与管理;另一种是由全体协同单位作为委托方，通过契约的形式选聘一个负责人，作为代理人承担协同创新中心的建设管理工作。显然，后者比前者更切合实际。
不过，由于当前协同创新中心的建设与发展尚处于起步阶段，其对各种高层次人才的吸引力还未完全显现出来，协同单位和中心负责人之间的关系与一般意义上的委托—代理关系仍有较大区别，具体表现是：一方面两者之间的委托—代理关系多是在代理人被动接受的情况下建立起来的。协同创新中心既没有如高校及高校内部组织那样的行政级别，也没有如经济组织那样的优厚待遇，很多中心负责人都是被行政命令“赶鸭子上架”，不得不接受相应的职务安排，成为事实上的代理人。另一方面“激励空缺”问题突出，中心负责人不一定能够通过代理活动获得相应的收益。目前还有相当一部分协同创新中心没有建立完善的评价机制和利益分配机制，中心负责人零报酬的现象屡见不鲜。有些中心即使给予负责人一定的津贴、奖励，其额度也远不足以补偿所需付出的劳动。换而言之，就是中心负责人的行为最大化并不能导致收益最大化。
在这种特殊的委托—代理关系下，协同创新中心的代理问题也与众不同：一是鲜见逆向选择问题。中心控制权的转移并非负责人主动追求的结果，中心负责人无须利用“私人信息”优势便可获得相应的职位和权力，甚至根本不愿意接受这种安排，被迫而为之。二是中心负责人的道德风险行为多不以追求个人利益最大化为前提。中心负责人在代理活动中出现的偷懒行为、短期行为、保守行为等[8]，并非其主观上存在着谋求更大利益的动机，而是其缺乏承担这项开创性工作的内生动力和外在驱动力。尽管如此，这些行为也会对协同创新中心的建设和发展产生不利影响，尤其是会增加协同创新中心内部治理的交易成本，降低协同创新中心的整体建设效益。
四、如何构建和完善协同创新中心的激励机制
激励机制最终目标是要促使代理人努力为委托人利益最大化服务，但在协同创新中心特殊的委托—代理关系下，仅针对中心负责人实施单向激励，将很难达到预期成效。为此，解决协同创新中心的代理问题，提高协同创新中心的建设效益，既要强化对中心负责人的激励约束，也要抑制协同单位的机会主义倾向，实现协同创新中心建设主体与实际管理者的激励相容。
（一）强化对中心负责人的激励约束
1.物质激励。针对中心负责人对物质利益的追求，根据其在一定期限内的业绩情况，给予其相应的物质补偿或惩罚，这是激发中心负责人积极性、主动性和创造性的重要手段。在高校的激励制度中，物质激励主要表现为以工资、奖金、津贴为主的薪酬激励和职务消费中的物质享受。但在产权多元化的协同创新中心中，这两种形式是远远不够的。职务消费的范围有限，对中心负责人的激励效果不明显;单纯依赖薪酬激励则容易诱使中心负责人为了当前利益而采取短期行为，导致协同创新中心的长期“收益”为零甚至为负。有鉴于此，为了维护协同创新中心的可持续发展，还需要实施股权激励，促使负责人更加关注中心的长期绩效。所谓股权激励，即是借鉴公司治理模式，建立协同创新中心的虚拟股份制，并授予中心负责人一定比例的股份，使中心的业绩成为负责人收入函数的重要变量，将负责人个人利益与中心整体利益进行有效捆绑，从而激励负责人采取有利于中心长远发展的行为，以提高协同创新中心建设效益和可持续发展能力。

　　 2.非物质激励。协同创新中心是新生事物，在内部治理上没有现成的经验可循，对中心负责人而言，不仅要有筚路蓝缕的开创精神，而且还要有一定的奉献精神。鉴于协同创新中心非以营利为目的，能够给予负责人的物质激励与大型企业相比还有较大差距，这就要求建立相应的非物质激励机制，为负责人提供甘于为中心付出的精神动力。具体而言，一是要通过事业激励、信任激励、声誉激励、文化激励等方式对中心负责人实施精神激励，使其获得实现个人价值、超越自我的成就感，建立对中心的归属感，树立与中心共进退的主人翁意识。二是要通过相关制度设计，解决中心负责人的“退路”问题。中心负责人均是相关领域的精英人才甚至领军人物，要使其舍弃当前的名利地位，全身心投入这项具有一定冒险性的工作，必须为其提供“出得去、回得来”的制度保障，解除其后顾之忧。三是要加强服务工作，为中心负责人提供施展才干的舞台和环境。协同创新中心是一个跨组织、跨学科、跨区域乃至跨国家合作的复杂系统，其负责人在协调各种创新力量和创新资源的过程中，经常会遇到不同的制度约束或人为掣肘。这客观上需要各协同单位摒弃“重管理、轻服务”的惯性思维，为中心负责人创造良好的工作条件，使其“能干事、干好事”。

        3.负激励。按照美国心理学家斯金纳的强化理论，一旦某种行为的后果对个人有利，这种行为就会在此人以后的活动中重复出现，否则就会减弱或消失。[9]因此，在社会组织的内部治理中，正激励和负激励均是不可或缺的刺激手段。然而，在现实中人们更多关注的是如何强化正激励以实现治理目标，既不重视负激励机制的建设，也不善于使用负激励手段，导致一系列的不良后果。如激励成本水涨船高，整体效益并未显著提高甚至不断下滑;受激励人滋生依赖心理和惰性，逐渐淡忘或有意漠视岗位职责，等等。鉴于协同创新中心代理问题的特殊性，实施负激励一方面应着力构建强有力的约束机制，划定不可逾越的制度“红线”并严格执行，使中心负责人实施机会主义行为的预期成本高于预期收益，以督促其加强自我控制，主动减少直至放弃投机行为。另一方面应建立优胜劣汰的竞争机制，不仅在中心负责人的遴选阶段要扩大招聘范围、选贤任能，而且在其任期中也要加强过程监督，及时遏制其机会主义行为，必要时甚至不惜解除双方的委托—代理关系。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(代写代发论文_广州毕业论文代笔_广州职称论文代发_广州论文网）