协同创新中心是“高等学校创新能力提升计划”（简称“2011计划”）的基本载体和主要抓手。该计划启动实施后，引起了社会各界的高度关注和积极响应。据不完全统计，目前全国正式挂牌成立的协同创新中心已超过千个之多。不过，从实际运行的情况来看，很多协同创新中心虽然投入巨大的人力、物力资源，并建立了相对完善的组织管理体系，但建设成效却差强人意。究其原因，其中的一个重要因素就是激励机制缺乏创新，使得协同创新中心的实际管理者压力不大、动力不足，或得过且过，或照搬高校内部管理的老套路，导致各种创新力量难以同心协力开展创新活动，最终影响到协同创新中心的建设成效。因此，若要扭转这种被动局面，切实提高协同创新中心的建设效益，必须汲取高校内部管理的相关经验教训，在委托—代理框架下重构协同创新中心的激励机制。
一、激励机制的理论基础
激励机制源于委托—代理理论，是公司治理中最重要的问题之一。根据委托—代理理论的观点，随着社会分工的日益细化，企业的所有者越来越没有足够的能力和精力行使自己的所有权利，不得不将企业委托给具有专业知识的代理人经营，由此形成了失去控制权的所有者与拥有控制权的经营者之间的委托—代理关系。在理想状态下，代理人应尽力为委托人的利益最大化服务，委托人则遵守承诺给予代理人相应的收益。但事实并非如此，由于委托人与代理人追求的目标不尽一致、信息不对称，两者经常背道而驰，产生代理问题。代理问题大致可分为两类：一是逆向选择，即代理人利用事前信息的非对称性误导委托人，使其做出非最优的决策选择，以便于自己谋取不该得到的职位和利益;二是道德风险，即在契约执行阶段，代理人违背道德规范，利用事后信息的不对称性和契约的不完备性，以损害委托人利益为代价，追求自身利益的最大化。解决代理问题，最为有效的办法即是构建和完善激励机制。
激励机制实质上是利用代理人自利性的特点，通过一系列的制度设计，激发其责任心和创造性，抑制其机会主义倾向，促使其努力工作，以实现委托人利益最大化。具体而言：一是促使代理人“说真话”，即让代理人全面真实地展示其“私人信息”，如个人的能力水平、企业经营的真实状态等;二是促使代理人“不偷懒”，即让代理人不再采取消极怠工、假公济私等道德风险行动，自觉地尽最大努力工作。由于委托—代理关系并非企业的独有现象，包括高校及协同创新中心在内的各种非营利组织也广泛存在着代理问题，同样需要构建和完善激励机制，推动建设主体与实际管理者实现激励相容，以提高其整体建设效益。
二、国内公办高校的激励机制
·教育管理·协同创新中心激励机制构建研究
尽管协同创新中心并不是高校的内设机构，在组织构成上与高校本身也有很大差别，但高校是协同创新中心最为重要的建设主体，协同创新中心的建设与发展同高校休戚相关。同时，高校也长期面临代理问题的困扰。因此，研究构建协同创新中心的激励机制，有必要首先深入了解高校的委托—代理关系及激励机制设计。
（一）公办高校的代理问题
建国以来，公办高校一直是我国高等教育的主力军，也是当前协同创新中心建设的主体力量。根据《中华人民共和国高等教育法》第三十九条的规定：“国家举办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制。”[1]由此可见，虽然公办高校在产权属性上归全民所有，但其办学活动却是由学校的党委及校长来实际负责。按照委托—代理理论的观点，人民与学校的党委及校长之间的关系可视为一种委托—代理关系，学校的党委及校长即是第一层级代理人。[2]
由于体制等方面的原因，这种委托—代理关系中存在几个问题：一是所有者的硬约束软化。公办高校属于全民所有，在现实中则由各级政府代表全体人民对其行使所有权。目前全国公办高校有近二千所之多，相对于一般的公司治理而言，作为实际委托人的各级政府很难将全部精力都集中在某一所高校之上，由此可能导致所有者对经营者应有的硬约束软化。[3]二是委托人与代理人之间的契约关系缺乏明确的条文约定。公办高校的主要负责人都是采用委任制的方式产生的，政府主管部门颁发的任命通知或任命书即是两者之间的正式契约，但这种契约一般都没有详细的条文约定，双方的责权利仅在各种普适性的制度规范中才有所体现，既没有针对性，也不完整。三是委托人与代理人之间权责严重失衡。公办高校的内部管理长期处于封闭状态，无论是行政权力还是学术权力都集中在“内部人”手中，日益严重的“内部人控制”现象致使高校“不断出现因滥用权力而造成决策失误和行为失范”[4]。但由于公办高校大多实行“集体领导、民主决策”，只要符合程序，即使出现重大决策失误，学校领导也无需承担对等的责任;与之对应的是，即使高校发展取得重大进步，学校领导也难以获得同等的收益。
（二）公办高校的激励机制
鉴于公办高校的公益性质，作为委托人的各级政府在激励机制的设计与选择上多以精神激励为主，辅以一定限度的物质激励。主要形式有：（1）信仰激励。通过党内的理想信念教育，不断强化高校党员领导干部全心全意为人民服务的宗旨意识，进而影响其行为选择，激发其内在的奉献精神，抑制其有违社会主义核心价值观的思想倾向。[5]（2）声誉激励。通过授予荣誉称号、颁发奖章和证书、宣传个人事迹等方式，使高校领导获得更高的社会评价和社会尊重，激励其更加努力地工作并自觉将良好行为长期化。[6]（3）晋升激励。通过职务升迁给予高校领导更高层级的控制权和职位特权，使其不仅能有更多的机会和更大的舞台以实现自我价值，而且能从对应的职务消费中获得更好的物质享受，以此激发其进取精神，发掘其潜能。（4）薪酬激励。通过增加高校领导的工资、奖金、津贴等货币收入，使其获得更多的物质利益，提高其工作积极性。

       上述激励机制虽然对高校的建设和发展起到了很大的促进作用，但也存在一些局限性。一是随着对外开放的不断深入，个人的价值取向日益多元化，实施信仰激励的难度越来越大;二是在委任制长期不变的前提下，很难形成规模化的高校代理人市场，这也势必会弱化荣誉激励的作用;三是由于职务升迁存在“天花板”现象，晋升激励只有在特定对象的特定发展阶段才能产生作用;四是在非以营利为目的的公办高校中，薪酬激励的额度往往会受到一定限制，其发挥的作用也相当有限。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(代写代发论文_广州毕业论文代笔_广州职称论文代发_广州论文网）