全面预算管理是企业集团实现资源整合，加强集权管理，实现母公司对子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业集团作为开展集团化管理行之有效的突破口。企业集团全面预算是一个动态管理的过程，要结合企业集团的实际，逐步推进，不可急于求成。推行全面预算需要在集团内统一思想，形成共识，通过完善预算管理制度，注重与经营计划结合，避免预算管理和经营活动两张皮；同时要结合集团其他财务管控手段，借助信息化的预算管理工具，提高预算管理的效率，满足集团战略管理的需要。
　　笔者以本单位推行全面预算管理为例，总结了一些经验，并指出其中的不足，希望能给其他企业集团推行全面预算管理提供一些借鉴。
　　
　　一、神斧民爆集团基本情况
　　神斧民爆集团成立于2007年4月，集团成立4年来，通过内部整合和外延收购扩张，发展迅速，企业规模由创立之初的3家子公司发展到目前的10多家，从单一的民爆生产企业发展成为集民爆业生产、销售、科研、服务为一体的企业集团，是湖南省民爆行业龙头企业。集团主要从事工业炸药、工业雷管、工业索类火工品的生产销售，工程爆破技术的研究、开发和咨询服务，集团主要产品产、销量在2010年民爆行业生产企业集团中位居第三位。集团既定的“七统一战略”，即统一发展战略规划、统一人事调配、统一产品销售、统一大宗原材料采购、统一内部管理、统一建立融资平台和统一技术研发，目前基本实现。
　　二、神斧民爆集团全面预算管理的主要做法
　　自2008年起，神斧民爆集团开始推行财务预算，经过三年多的探索和完善，预算管理从财务预算向全面预算转变，从推行导入向逐步完善提高转变，形成了从预算的组织、编制、执行、监控和考核等较为完善的预算管理体系。
　　（一）预算管理分步实施，从财务预算向全面预算转变，从推行导入向逐步完善提高转变
　　预算管理没有固定的规则和定式，需要结合企业的经营实际和管理的现状，选择适合自己的预算管理模式，有计划、有步骤地组织实施，并在实践中不断改进和完善，形成具有自身特色的预算管理体系。神斧集团刚开始实行预算管理时，根据集团的组织体系和管理现状，经过反复的权衡，决定先从三个基础较好的生产型子公司和集团本部推行财务预算。财务预算推行的第一年，集团的单位产品成本有效控制在预算内，三项费用比上年节支900万元。在总结预算管理经验的基础上，从2009年起，集团扩大了预算管理的范围，将集团下属的4家生产型企业、2家民爆经营公司和1家研发公司纳入预算管理范围，并将预算管理的内容进行了扩展，加强了经营计划方面的预算。2011年将纳入各子公司合并报表范围的三级单位并入各子公司预算范围进行归口管理，增强了预算管理的全面性，同时注重预算管理目标与集团的“十二五战略发展规划”相结合，将全面预算管理视为实现集团战略管理的重要工具和手段。
　　经过三年多的努力和完善，预算管理逐步引起集团上下的高度重视。集团各级领导不断深化对预算工作的认识，自觉遵守预算管理规定，注重加强预算管理工作，集团预算管理工作也从概念性向操作性转变，从财务预算向全面预算转变，从推行导入向逐步完善提高转变，预算管理水平有了很大的提高。
　　（二）建立科学的预算管理制度，确保预算的稳步推行
　　规范预算管理行为、发挥预算管理职能要靠制度保障。集团制订了《全面预算管理暂行办法》，对预算的组织、编制、执行和考核做了详细的规定。在预算管理过程中，着力解决好两大问题：一是着力解决预算管理和经营活动两张皮问题。通过细化预算编制表格、明确预算编制大纲，加强各级各部门协作和严考核、硬兑现等手段来加以解决预算管理和经营活动两张皮问题。二是着力解决预算管理中的不确定性问题。集团预算管理中不确定性因素有很多，特别是原材料预算价格、工资总额控制、目标利润等，通过将预算主题、总体要求、预算目标、编制要求进行刚性明确，加强预算价格准备、实行集团内大宗原材料统一采购、充分发挥预算分析会作用、增强预算柔性等办法来解决预算管理中的不确定性，增强预算管理的科学性。
　　（三）注重预算执行和考核机制
　　预算外事项（包括：新增事项、原预算超额事项、后期预算提前在本期发生的事项）做到事前按程序按规定报批，任何部门和单位在未经批准前都无权发生预算外的费用。定期召开预算执行情况会议，各个预算责任单位和部门自行向公司领导和预算管理委员会汇报预算执行情况。由审计、财务、人事等部门联合组成考核组，审计部门作为牵头人，三个部门的考核分工为：审计部门考核财务指标完成情况，财务部门考核财务基础管理工作，人事部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况，形成对企业整体考核奖罚与全体员工的工资挂钩，企业领导班子考核奖罚与领导人员业绩薪酬挂钩的预算考核机制，增强了全员参与预算管理的意识。
　　（四）将资金统一管理与全面预算管理相结合
　　神斧集团民爆产品实行集团统一销售，为集团建立资金统一平台提供良好的条件。集团自2010年建立资金统一平台后，将集团内的资金通过内部银行进行归口管理，将资金统一管理与全面预算相结合，有效地提高了资金的使用效率。
　　集团主要通过年度资金收支计划进行总额控制，根据各子公司编制的月度资金收支计划进行综合平衡。通过以下措施加强资金计划管理：一是加强子公司财务负责人对资金计划的组织领导，严把资金计划关。要求各子公司完善资金计划的编制流程，掌握资金需求规律，制定科学合理的编制方法。二是建立资金计划执行情况的反馈制度。资产财务部会同审计部对照计划进行检查，并将检查结果进行通报，以督促各子公司执行资金计划的力度。
　　（五）将大宗原材料集中采购体系与全面预算管理相结合
　　采购成本是企业生产直至销售环节中最主要的成本，其高低会直接影响到企业的最终获利情况。集团将下属子公司所需的硝酸铵、高压聚乙烯等主要共性原材料由集团统一招标采购。大宗原材料集中采购体系的建立解决了预算编制过程中主要原材料预算价格不确定性问题，同时也提高了集团与供应商的谈判和议价能力，减少了各子公司分散采购的订货成本、运输费用，降低采购成本，最大限度地发挥了资金使用效率。
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