自20世纪初西方发达国家的大型制造企业首先将预算管理运用于企业管理以来，预算管理被越来越多的企业所借鉴和采用。然而，起源于传统大型企业的传统预算管理也存在着一些局限，使其在中小高科技企业的普及受到了限制。针对中小高科技企业的特点，将平衡计分卡理论和方法，引入中小高科技企业的预算管理中，能提高企业经营管理能力和水平，培养企业的核心竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。
　　
　　一、中小高科技企业预算管理现状及困境
　　
　　许多中小高科技企业在预算管理方面仍处在空白或比较落后的状态，与其在技术方面的领先形成了鲜明的对比。有的企业已经经营多年，却尚未建立预算管理；有的虽然已经建立了预算管理，但也只是流于形式，缺乏日常的跟踪反馈，更无法作为贯彻企业战略、衡量经营业绩的指导，给企业的稳定发展带来了隐患。
　　这一方面是由于传统预算管理制度起源于传统大型制造企业，是适应传统大型企业大批量、单一品种的生产经营特点的，而高科技企业与传统企业相比，产品的前期研发投入很大，且生产过程中较多使用专用设备和专有技术，为检测和改善质量而发生的产品质量成本也比较高，使得直接材料与直接人工费用不再是成本的主要组成部分。在这种情况下，传统的以标准材料定额消耗和人工工时消耗为基础的预算管理方法计算出来的预算指标与企业的实际经营情况不可避免地会出现较大出入，以此为基础设计的预算管理方法在可靠性和权威性上也会大打折扣。
　　另外，在提供的产品方面，中小高科技企业通常会在其基本配置产品的基础上进行差异化的灵活变通以更好地满足客户需求。为了稳定并提高市场占有率，中小高科技企业还会对其产品进行持续的技术改进和升级换代。这使得企业的产品出现工序多、种类多、批量小、标准化程度低、产品生命周期短的特点。为更好地实现对业务的管理和控制，要求所采用的预算管理体系能充分体现上述产品和业务特点。然而传统的预算管理体系下，预算通常是按照单一或某几种产品的材料和人工消耗定额，结合各部门的费用来编制，无法充分体现中小高科技企业产品的特点，预算的规划和控制作用也无法得以很好地实现。
　　第三，预算标准的非科学性也是中小高科技企业对于预算的功效颇有怀疑的地方之一。传统预算是按照部门确定费用控制标准并以此作为资源分配的标准，对于业务发展存在较大不确定性的中小高科技企业来说，如何在业务不确定的情况下确定各部门在预算期的费用标准存在着很大困难，部门之间对资源的争夺使得谈判能力和政治因素成了确立预算目标的影响因素之一，有的企业在预算编制中甚至单纯以上年度发生数为基础进行固定比例的增减，而不管上年度发生数是否有无效率成分，使得预算偏离了其控制工具的目标，预算的功效大打折扣。
　　
　　二、基于平衡计分卡的预算管理特征
　　
　　“平衡计分卡”（The Balanced ScoreCard，简称Bsc）是以信息为基础，立足于财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面，系统考虑组织业绩驱动因素，多维度平衡评估组织业绩的一种评估系统。将基于平衡计分卡的绩效评价体系引入预算编制过程，建立战略规划与绩效预算的预算框架，适应了中小高科技企业预算管理的必然要求，符合中小高科技企业特点，有利于引导中小高科技企业充分利用各种资源，提高资源的配置效率和促进中小高科技企业长期发展战略目标的实现。
　　（一）以战略为导向，关注绩效责任
　　突破传统预算以规范控制收支的“遵从绩效”模式，重视对资源使用的绩效进行考察，以预期绩效作为编制预算支出的依据，突出管理的责任和义务，强调资源预算的产出和效率，以结果为导向，以战略实现为目标。
　　（二）以平衡计分卡为载体，体现互为驱动的因果关系
　　由于战略具有很强的概括性，预算作为一项行动指南、资源优化工具，不能直接以战略为依据，平衡计分卡则为之提供了一个细化的平台，从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度全面诠释战略。以平衡计分卡确定的战略目标，制定相应的战略行动计划和配备所需的资源，然后在此基础上对所拥有的资源进行合理分配，制定具体的预算计划；同时在预算的执行过程中，通过具有激励效应的预算考核和评价，及时发现战略预算本身及执行过程中存在的问题，为以后的动态修正和有效控制提供指引。
　　（三）以作业链为基础，兼顾了结果与过程管理
　　作业是成本的动因，也是竞争优势的来源。基于平衡计分卡的绩效预算其实质在于通过绩效指标的设计和按照绩效指标的要求运作，使部门更好地理解本部门存在的意义以及任务和工作目标，运用信息记录和分析手段了解本部门的潜力，通过管理上的创新，作业链优化，最大限度地提高效率，完成自己的任务，满足实现中小高科技企业战略目标需求。
　　
　　三、中小高科技企业实施平衡计分卡预算管理的思路
　　
　　培养企业的创新能力和核心竞争力是中小高科技企业成功的关键，如何利用有限的资源完成这任务，正是中小高科技企业经营者的责任。因此，建立基于平衡计分卡的中小高科技企业预算模式，完善战略规划、预算编制、预算执行和绩效监控运作流程，可在一定程度上解决这一难题。
　　（一）以中小高科技企业战略规划为核心，建立各责任中心并编制年度工作计划
　　中小高科技企业是由多种形式的责任中心构成的组织，各责任中心是战略规划的实践者和承担者。责任中心根据企业战略规划制定包括由责任中心使命、目标与战略构成的工作计划，以作为部门未来工作的指导，促进整体战略目标的实现。
　　（二）根据经营计划，建立责任中心的平衡计分卡，设定具体预算指标
　　各责任中心根据中小高科技企业优先发展战略转化成平衡计分卡四个层面的目标，挑选与自身有关的目标建立各责任中心的平衡计分卡，详细分析每个目标与责任中心之间关系，并据此为每个层面的目标设定相关绩效计划指标和与之相应的预算需求。
　　（三）依据年度经营计划，评定各责任中心的绩效目标
　　评定和选择可行的方案是有效预算的关键一步。中小高科技企业最高预算管理者组织多方面的专家对每个责任中心在财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度上的预算目标及各项需求，从发展战略意图、可行性、满意度和可能效益等方面进行全面分析，评价其是否有利于达到目标，并将审查意见反馈给各责任中心，由各责任中心进行讨论修订并上报，由中小高科技企业最高预算管理者审查并确定。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）