1 引言
　　 当前世界战争形态不断转变，部队信息化程度不断加深，传统的纸上推演，实战演习等作战训练方式已经无法满足信息化部队对军事训练的需求。作战模拟训练系统项目就是基于 计算机仿真技术，构建一套模拟训练系统，实现用虚拟部队代替实兵开展指挥作战训练，满足当前部队的训练需求。
　　 本项目研制内容多，技术难度大，组织结构复杂，涉及多家单位，多个部门，为项目管理特别是沟通管理带来一定的挑战。因此，对项目管理者来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的各个过程，进行最有效的信息沟通，创造良好的沟通基础，建立一套顺畅、高效的沟通管理体制，通过多样、高效、明晰的沟通策略才能保证项目的成功完成。
　　2 项目沟通的组织结构
　　 当前项目的组织结构的类型主要包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。本项目属于强矩阵型的组织结构。强矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。如图1所示。
　　
　　图1 项目组织结构图
　　3 项目沟通的意义和方法技巧
　　 在现代的项目管理中，沟通变得越来越重要，好的沟通可以带来高效的项目，有障碍的沟通不但会增加项目组成员额外的工作量，有时甚至事倍功半。所谓沟通，是指项目中多个成员或组织为达成共识所进行的信息分享。作战模拟训练系统包括多个分系统，其中每个系统又包括多个子系统，项目的完成需要涉及到多家外协单位、多个部门和人员，因此高效的沟通就显得尤为重要。
　　 项目中的沟通是需要管理和规划的，只有这样才能保证项目过程中有高质量全面地沟通。沟通包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部还是组织外部。有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。在作战模拟训练系统项目中，具体沟通步骤包括以下几方面。
　　3.1 识别干系人
　　 识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。项目干系人是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织。如用户需求方、采购负责人、项目经理、质量负责人、财务负责人等。
　　3.2 制定沟通规划
　　 沟通规划是定义沟通方法的过程，对干系人的信息和沟通需求做出应对安排，如要定期由项目负责人向用户需求方汇报项目进展情况，各种功能实现情况；研发内部负责人每周总结项目中遇到的问题和协调下一阶段的工作。
　　3.3 选择沟通技术
　　 可以采用各种方法在项目干系人之间传递信息。例如，从简短的谈话到长时间的会议，从简单的书面文件到可在线查询的资料（如进度计划和数据库），都是项目团队可以使用的沟通技术。
　　3.4 选择沟通方法
　　 面对同样的问题，不同的沟通方法可以起到不同的沟通效果，在项目中可以针对各种情况选择采用不同的沟通方法。
　　 (1)交互式沟通，是在双方或多方之间进行多向信息交互。例如在本项目中研发总体设计项目团队和各分系统开发团队之间进行多向信息交换，或研发与其他职能科室进行信息交换。这是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话会议、视频会议等。
　　 (2)推式沟通，是把项目信息发送给需要了解信息的接收方，例如项目经理将需求更改情况发布给各类干系人。这种方法能确保信息发布，但不能确保信息是否被有效的接收和理解。项目中用到的推式沟通包括会议纪要、备忘录、报告、电子邮件等。
　　 (3)拉式沟通，是接收方自动地获取信息内容，例如针对项目的进展情况、模块开发的技术交流，项目组通过院内网站和建立知识库方式保障信息的沟通和共享。
　　3.5 管理干系人期望
　　 管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。管理干系人期望针对项目干系人开展各种沟通活动，以便影响他们的期望，处理他们的关注点并解决问题，通过与干系人谈判以及对干系人实现项目目标的意愿施加影响，来积极管理干系人的期望，提高干系人验收项目的可能性。
　　4 作战模拟训练项目的沟通应用
　　4.1 项目的启动和规划阶段
　　 (1)明确干系人
　　 在项目启动和规划阶段，项目经理要根据院项目管理体制、项目具体任务以及涉及系统软硬件（服务器和工作站以及计算机操作系统、数据库、软件测试工具和文档编辑工具）的采购文件，识别出与项目相关的所有人员、部门或组织。作战模拟训练系统是一个按工程标准管理的科研项目，采用矩阵型组织结构，部分研制内容采用外协的方式完成，其中涉及的干系人有用户需求方，财务负责人，采购负责人，系统设计负责人，系统开发负责人，系统测试负责人，外协单位项目负责人，质量负责人以及科研保障负责人。如图2。
　　
　　图2 项目干系人关系图
　　 其中除项目管理部门经理以外，其他项目干系人与项目经理均不在同一个职能部门，项目经理的职权有限，有效沟通是解决问题的重要手段之一，并且在这种组织结构下职能部门之间以及项目之间容易产生矛盾，沟通就显得更为重要。
　　 从图2中可以看出项目经理要与多个单位或部门的相关业务负责人进行沟通和工作，各个负责人之间也需要进行沟通。所有人员之间的沟通渠道总数为N*(N-1)/2次，其中N表示项目中的沟通对象。本项目是一个涉及11人的项目，因此共有11*(11-1)/2=55种渠道的沟通。可以看出，本项目的沟通是相当复杂和需要重视的。因此，要实现高效沟通，需要了解各个组织或成员他们在项目中所有的权利和所需要得到的利益处在怎样的位置，从而可以区别对待，有针对性制定沟通策略，提高沟通效率和效果。如图3分析所示。
　　
　　图3 项目干系人矩阵
　　 针对作战模拟训练项目，用户需求方和项目管理部门负责人的权利和利益都是最高级别的，说明他们在项目中既有较高的职权也对项目抱有较高的关注度。质量负责人权力很大但是对项目关注度不高，系统设计、开发、测试以及外协单位的项目负责人虽然权力有限，但却是项目的受益方，关注度较高。科研保障负责人，采购负责人，财务负责人权力有限，对本项目的关注度也不高。通过分析本项目涉及的干系人所处“权力-利益”矩阵，可以将干系人科学地划分为四大类，从而更好的指导沟通策略和决定采用的沟通方法。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）