(2)干系人管理策略
　　 在了解了项目干系人以及他们的利益关系后，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响就显得尤为重要，因此需要逐一制定干系人的沟通策略。
　　 在干系人权利/利益矩阵中，位于A区的用户需求方和项目管理部门负责人是促成项目的积极成员，同时在项目中所处的地位较高，对这些人要重点沟通，用高效、正式的方式传递项目信息，尽量获取对方的认可；位于B区的质量负责人是影响项目结果的，不可忽视的制约成员，需要经常沟通，并通过非正式的沟通方式化解问题，因为，非正式的沟通方式能够使气氛更加融洽，令对方更容易倾听和接受；位于C区的科研保障负责人，采购负责人，财务负责人在项目中扮演服务角色，处于辅助地位，作为项目经理应当花最小的精力与这些人进行沟通，可以采用定期，正式的沟通方式简单明了的传送信息，掌握、监督其保障工作的进展情况；位于D区的各类研发人员是积极的项目成员，也是项目执行的主体，应当及时地，经常地组织一对多或多对多的沟通活动，并以正式的沟通方式确保干系人对问题认识上的一致性、正确性，避免出现理解偏差。具体的管理策略如表1所示。
表1 项目沟通策略定义
　　
　　4.2 项目的执行和监控阶段
　　 (1)沟通方法和技术的应用
　　 项目进行过程中需要将项目的各种信息知会到相关项目组成员。因此发布信息就显得尤为重要。项目的信息如何通过沟通传达到干系人，需要应用具体的沟通方法和技术。在本项目中，研发前需要采购服务器、工作站以及各种软件，因此需要研发及时将需求通过邮件、传真或纸质文档发给采购和财务负责人，通过电话或小型研讨会形式对采购需求进行评估，以便能够按时使用符合规格的软硬件设备。在项目开发过程中，针对系统的开发进展状态和遇到的问题，研发内部每周召开例会讨论，同时研发要定期与相关干系人通过正式会议的形式报告项目整体开发状况；此外，当系统开发状况出现问题时，可以在正式会议通报的同时，采用个别会谈的非正式沟通形式与质量负责人，用户需求方，项目管理部门经理交流，解释具体情况，达成一致解决问题的氛围。对于项目的产品规格级需求变更情况，用户需求方、研发负责人、质量负责人要求变更方以纸档的形式提出，并通过集体会议讨论的方式评估是否可行。对于项目费用的使用情况，财务负责人和研发、采购负责人要定期通过个别会谈或集体会议的方式，以纸档为依据进行讨论和上报。具体的沟通方法和沟通技术如表2汇总所示。
　　表2 项目沟通方法和沟通技术定义
　　
　　 (2)项目中的冲突沟通管理
　　 在项目过程中，难免干系人之间会有冲突或矛盾，因此要根据干系人管理策略，使用正确的方式方法解决问题。例如：当用户需求方变更需求时，要鼓励项目成员克服对变化的抗拒，做好全方位的评估；当产品存在问题影响交付的时候，要组织研发人员与质量负责人，客服负责人共同解决，听取其他成员的意见和建议；当物料采购遇到困难，无法按时进行使用的时候，我们要积极倾听，寻找其他的解决方案。作为项目经理要具备多种管理技能，例如：演示技能，谈判技能，写作技能，公开演讲技能等。只有这样，在项目进行中通过沟通协调好项目成员的关系，才能够最高效的完成项目。
　　4.3 项目的收尾阶段
　　 项目在完成后，同样需要沟通。首先要将项目已经结束和正在收尾的信息通知到各干系人，使成员从头到尾了解和支持所有的过程。其次要做好项目的总结工作，通过会议和纸质文件的方式，归纳出哪些好的行为或方法，哪些教训和以后项目需要注意的地方，同时做好档案的整理和保存工作。
　　5 总结
　　 总之，项目无论大小，都需要很好的沟通作为保障，通过沟通的理论和技巧，可以事半功倍的完成项目。通过沟通我们可以明确工作目标，使项目成员有清晰的工作内容和努力方向。通过沟通激励成员，让大家发挥全部主观能动性，积极投入到艰苦的项目中。通过沟通协调组织成员之间的关系，增强组织凝聚力。通过沟通项目成员互相学习与创新，使得每个项目成员的知识基础、开发能力、技术水平都要达到一定的高度。
　　
　　参考文献：
　　[1] 彭维.浅谈软件开发项目中的沟通管理[J].福建电脑,2010,(1).
　　[2] 王勇,张斌.译.项目管理知识体系指南(第4版)[M].电子工业出版社,2004.
　　[3] 厉彦柏.中国石油HSE信息系统项目沟通管理研究[J]计算机与网络,2010年
 

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