一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就要早付材料款，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
　　(六)减少企业应收账款，增加企业利润
　　由于企业是一个以盈利为目的的经济组织，所以必须按照市场的需求和市场经济的原则，在合法的前提下，大量生产商品，并努力完成“惊险的跳跃”，在最有利的时机把商品卖出去，实现利润。对于建筑施工企业而言，就是希望我们所完成的每一项工作，都能尽快兑现。所以在付款方式上，最好应选择按月付、按季付、按进度付款方式，减少和降低应收账款，增加现金净流量，增加企业利润。
　　三、完工后成本控制
　　成本控制不是一个孤立的环节，需要循序渐进的过程。事后分析也不是马后炮，而是下个循环周期—事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
　　(一)及时进行竣工总成本结算
　　工程完工后，项目经理部将转向新的项目，项目经理应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
　　(二)进行成本核算
　　成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。把营业费用、管理费用与财务费用全部归类于期间费用。
　　(三)组织成本考核和分析
　　项目竣工后工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定。项目部在整个工程结束后，按成本费用项目进行成本分析，提出本项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因；之后再根据成本分析报告，召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下个工程项目成本控制提供对策。最后项目部整理汇总成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。
　　总之，在市场经济的今天，要对成本进行有效的控制，则要求企业各个部门相互协调并共同努力。成本优势的取得绝不仅限于成本本身，还应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。企业管理者应及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接经济全球化的挑战。
　　参考文献：
　　[1]陈勇强,张浩.精益建造理论在工程项目管理中的应用[J].中国港湾建设,2007.
　　[2]鲜应军,赵莉琴.施工组织对项目成本的影响分析[J].河北企业,2007.
 

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