全球价值链包括研发设计、生产、物流、售后服务等各个环节，跨国公司通过外包的方式将各个环节分散于全球各地，企业选择跨国外包的决策后，协调好承包商和发包商之间关系，实现共赢就显得非常重要。本文从动态博弈的角度分析发包商和承包商在不同合作时期的策略，探讨双方实现双赢的机理。
　　一、合作初期双方博弈模型的构建
　　在双方的初次合作中，在种种不确定因素的影响下，增加了双方合作的不稳定性。这里我们假设发包商和承包商双方都有两种策略，即“长期合作”和“短暂交易”，双方合作初期的博弈模型如下图所示：
　　一般来说，2a>b+c>2d，为了直观了解，赋予a=8，b=3，c=9,d=5，可得出如下结论：在合作初期，由于发包商对承包商的信息掌握不完全，若采取“长期合作”策略风险较大，而从承包商的角度看，因为发包商一旦实行一锤子买卖的策略，承包商也会因此而损失惨重，因此对彼此来说“短暂交易”都是各自最优的选择，双方最终得益是(5，5)，总收益是10，远小于双方采取“长期合作”策略下得到的收益（8，8）。因此在初期交易中，双方往往处于一次性的不合作博弈状态，合作效率低下。
　　二、合作过程中的动态博弈
　　动态博弈中的一个中心问题是“可信性”，即先行为方是否相信后行为方会采取对自己有利的行为，后行为方将来采取对先行为方有利的行为相当于一种“承诺”。发包商和承包商基于长期利益的考虑，要进行长期合作，那么以上“非合作博弈”的假设显然不合理，以下通过构建动态博弈模型来分析双方基于长期利益考虑的策略选择。
　　假设条件如下：（1)只有一个发包商A和一个承包商B，在实际中把它扩大就是多个企业之间的动态博弈关系；（2）两个企业都是“理性经济人”；（3）由发包商先选择而承包商在观察到核心企业的行为之后再进行选择，这样的设定是符合现实的经济情况的。依据上图1可得他们之间的博弈树如下图2所示：
　　由上图可看出，如果发包商A企业一开始就采取短期交易的策略，相应的承包商B企业的策略也是短期交易，他们之间的合作也仅此一次，如果A企业在开始的时候就抱着长期合作的态度，而B企业也知晓A企业的策略，此时B企业有“长期合作”和“短期交易”两种策略，从中分别可得收益8和9，对于B企业来说似乎“短期交易”策略才是他的最优策略，但在双方的长期合作中，“长期合作”才是B企业的最优战略，具体如下图3所示。一次博弈后，B企业采取“短期交易”策略得到9单位的收益，但在接下来的合作中A企业也将以不合作态度加以报复，双方得到的收益变成（0，0）。相反，B企业在一次博弈中选择“长期合作”战略得到的支付8虽然小于“短期交易”下的支付9，但是在今后的合作中，由于B企业良好的合作态度将促使A企业采取“长期合作”的战略，这样B企业仍能得到8个单位的利益，权衡利弊，在有限次的动态博弈中合作双方的最优策略组合将是（长期合作，长期合作）。
　　但是，由“理性人”的假设可知，当合作双方利益发生冲突时，彼此之间的承诺行动就变得不可置信，双方会采取对自身有利的措施，从而打破这种均衡。因此要在双方建立约束机制来规范合作行为。
　　三、加入惩罚因子的无限次博弈
　　我们以图2为例引入贴现因子，假如每次合作可能性的贴现因子为，如果第一阶段发包企业A选择“长期合作”而承包企业B采取不合作的态度即“短期交易”，那么发包企业以后将会采取不合作的报复行动，即承包企业以后的预期收入将会为0，如果承包企业实行“长期合作”的策略，那么他的总的期望收入为8+8€%]+8€%]2+8€%]3+8€%]4+8€%]5+…=8/(1-€%]),只要8/(1-€%])>9,即€%]>1/9时，承包企业就应选择合作。因此，只要双方预期到他们合作可能性足够大，他们之间将会建立长期的合作关系。
　　这里我们假设双方在合作前签订契约，规定任何一方违反契约就要赔偿对方一定的经济损失。以上图2为例，假设违反契约的一方要赔偿10个单位。
　　(一)如果发包商A企业采取“短期交易”的策略，他从外包中得到的支付是5，如果A企业选择“长期合作”策略，在承包商B企业一直采取“短期交易”策略时，A企业在第一阶段虽然损失了5个单位的支付，但是第二阶段及其以后都可以得到10个单位补偿。故发包商A企业在今后的博弈中都会选择“长期合作”的策略。
　　(二)在发包商A总是采取“长期合作”策略时，如果承包商B企业采取“短期交易”的不合作策略，在第一阶段中虽然得到了9个单位的支付，但在以后的合作中都将损失10个单位的收益；如果采取“长期合作”策略，一直都可以得到8个单位的支付。显然承包商也会选择“长期合作”的策略。
　　通过重复博弈的分析，我们可以看出企业之间长期合作关系建立的可能性。因此，在发包商和承包商之间引入激励机制，会增加外包成功的可能性，并促使其在合作过程中积极参与，有利于业务外包取得成功。在新经济的竞争环境下，企业面临的竞争和考验更加严峻，企业必须制定合理的长远的战略发展规划，把握企业的核心竞争能力，同时利用外部企业的核心能力，实行自身非核心能力业务的外包。通过双方比较优势的互补和整合，达到降低成本提高效率的目的，实现全球价值链的增值。
　　
　　参考文献：
　　[1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社,2004:78-102.
　　[2]李怀政.我国制造业中小企业在跨国公司全球产业链中的价值定位[J].国际贸易问题,2005,(6):120-130.
　　[3]钟明明,吴庆平.供应链企业合作的博弈论分析[J].河海大学常州分校学报,2005:39-42.
　　[4]冯艳飞,贺丹.企业业务外包决策模型研究[J].当代经理人,2006,(7):45-46.