人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素，而激励是人力资源管理的重要内容。激励是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念运用于管理过程之中，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
　　马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、弗隆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论是众所周知的激励理论，在实际工作中运用好这些理论，正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，不断增加其满意度，使他们的积极性和创造性保持和发扬下去，从而不断推动企业发展。
　　一、建立系统而有效的绩效考评体系
　　完整的激励机制离不开严格而系统的绩效考评体系，通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度，员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。
　　绩效考评的主要内容是建立明确可行的目标体系。即通过建立一整套财务的和非财务的关键绩效指标体系，并将其分解到每个部门和业务单位，以此作为考核和评价部门及员工的依据。设定员工以及部门的目标应该遵循一定的原则，如果目标定得过高，大部分员工通过艰苦的努力，仍旧无法完成既定目标，会严重打击员工的信心，影响到整个公司的士气，相反，如果目标定得过低，几乎所有员工都可以很轻松地完成目标，那么显然并没有充分发挥员工的创造性，降低了公司的运营效率，并且也无法区分每个员工能力的差距，从而失去了进行绩效考评的意义。
　　二、建立合理而多样化的薪酬体系
　　只有一流的薪资，才能留住一流的人才，只有拥有一流的人才，企业才具备长期健康发展的基础。通过细致深入的岗位分析、岗位评估，建立严格而系统的工资制度，减少固定薪酬的比例，增加绩效薪酬的比例，并将个人绩效与薪酬紧密的联系在一起。同时通过积极进行定期的外部薪资调查，调整自身的薪资水平，以保证薪酬具有较强的对外竞争性。
　　根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同人员对于激励的需求是不尽相同的，不同激励方式所起的激励效果也不尽相同，因此对于不同人员的激励方式，也需要多样化。比如一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，激励效果明显，收到了很好的效果；又如让工资和奖金向有突出业绩的业务人员倾斜，甚至比他们的领导还要高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，让他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的业务人员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，要想办法了解员工需要的是什么，最好根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而不是一种制度从一而终。
　　三、建立物质激励和精神激励相结合的激励机制
　　物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。
　　因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。我认为在二者的结合上要注意以下几个方面，一是创建适合企业特点的企业文化，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。二是多种激励机制的综合运用，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。事实上激励的方式多种多样，关键是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
　　四、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励
　　激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
　　
　　参考文献：
　　[1]于鸿君.企事业效绩评估评价与激励机制设置操作规范.中国商业出版社.
　　[2]陶克涛.管理心理学.中国商业出版社.
　　[3]人力资源开发与管理.企业管理出版社.
　　[4]徐红玲.管理心理学.中国物价出版社.