2、避免薪酬制度的单一性
　　在调查分析中发现，类似此类房产中介公司的中小型企业，都过分地注重和相信货币类薪酬的作用，而忽略了非货币类薪酬的激励因素。事实上，仅靠货币类的薪酬来满足员工需求是远远不够的，经纪人除了高薪酬的需求外，还有福利、工作和生活的平衡，绩效管理与赏识和认可，成长和职业发展的机会方面的要求，所以要实施“全面薪酬”战略。“全面薪酬”是指公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类。“外在”的薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、公司配车，等等。“内在”的薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意，等等。
（二）薪酬构建
　　1、基本模式的改进
　　 （1）底薪的改进
　　底薪也需要考核。考核指标包括：房源、客源、看房次数、接洽次数。上述四项都是为成交打下良好的基础。尤其是对新人的考核。根据大数原则只要上述四项达到一定数量之后，交易一定会成功的，如果还是不能成交。企业就可以根据数据和记录分析该销售人员的工作情况，找出原因对症下药。对于底薪进行的考核不但是考核“结果”，更要考核“过程”，业绩是“结果”，上述四项指标是“过程”，“过程”做好了，“结果”自然是对的。底薪考核中也是对团队成员成长的一种关注。
　　 （2）提成方面的改进
　　提成比率不应一成不变，应根据经纪人的业绩按差额累进计算提成，从而激励经纪人去创造利润，挑战高薪。至于差额累进的分段界限应根据不同的地区进行确定。相同的提成比率会使员工缺乏进取的动力，然而在业绩越高提成比率越大的条件下可以激发员工的潜能，创造更高的效益从而达到企业和个人的双赢。
　　2、设立新的奖项
　　新设立的奖项共分为两部分，一部分是常规的（奖项1-奖项4），另一部分是关于新人培养的（奖项5-奖项6）。
　　（1）合作奖
　　一个月内在住宅买卖成交中，一个员工和其他员工的合作次数达到一定次数（比如三次以上），给予合作鼓励奖，从而促进团队中的合作积极性，避免争抢客户，从而发挥团队的优势。
　　（2）团队业绩奖
　　当团队的业绩达到某一程度时，每个团队成员都要得到一份奖励。当月对公司收入没有业绩贡献的员工也要支付团队提成是非常必要的，因为这些员工也为公司的发展尤其是团队绩效的取得付出了辛勤的劳动，由于房地产交易价值量巨大所以中介服务的周期相对比较长，不是那么快能够立竿见影的。房地产交易的成功需要一定的时间投入，客户关系良好的维持，才可能开花结果。况且在带领客户看房时，不论结果成功与否都会对客户的认识产生影响，合理地把握这种影响也是一种销售技巧，通过看房的引导才会逐步走向成交。
　　（3）每月最先业绩奖
　　 在每个月最先做出业绩的销售人员应得到额外的奖励以促进整个团队的上进心，从而促进其他销售人员加快自己的工作进程创造更好的业绩。
　　（4）新人培养奖
　　房地产交易，数额巨大、手续繁琐，需要广泛的专业知识。新人的培养的确是需要一定的过程，新老经纪人要结成一帮一的对子，老员工在带领新人时肯定要花费一定的时间和精力，同时也为整个企业做出了贡献，为了明确这一贡献应在薪酬制度上有所体现。当然也不是每个老员工都有责任带新员工，根据自愿及双向选择原则来确定一帮一的对子，从而增进团结。培养的新人业绩出色，老员工还有额外奖励。
　　3、实施弹性福利薪酬
　　传统的福利往往大同小异，所有的员工都享受同样的福利，结果公司是“吃力不讨好现象”。如何将单一的福利方案由保健因素转变为激励因素，根据不同类型的员工对福利的需求不同，让员工可以选择属于自己的专属福利套餐。弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。另外，实施弹性福利薪酬，并不是让员工毫无限制的挑选福利措施，公司根据不同的岗位级别、不同的职称的等因素设定员工可获得的福利薪酬限额。通过弹性福利薪酬计划不仅让经纪人感受企业的关怀，也有利于加强福利成本管理。这种灵活的方案实施达到福利比高薪更有效的功效。
　　参考文献：
　　[1]周德胜,宋艳涛.中小房产中介的管理和战略选择[J].经济研究导刊,2009,(25).
　　[2]文新跃.房地产业销售队伍规范性管理分析[J].企业经济,2004,(9):103-104.
 

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