根据我国集团公司对下属企业的战略管理、产权管理、人事管理、财务管理和信息管理的不同控制程度，把集团公司管控模式分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种模式。三种管控模式在管控强度、管控内容和适用企业的特性方面存在着明显差异。
1 管控强度比较
反映管控强度的最主要表现就是集团公司对下属公司的责权利的分配大小。
财务管控型模式管控强度低，在这一管控模式下，集团总部的集权程度最低，各下属公司的自主权较大。依照责权对等的原则，各下属公司的责任也是最大的，它们是一个个独立的成本和经营中心，利润中心由总部控制。相反，运营管控型模式是管控强度最大的，集团总部高度集权，下属公司的自主权利很小。这可以从集团总部的规模得到明显反映，运营管控型模式中集团总部人员庞大，这与财务管控型形成鲜明的对比。由此也导致了在运营型管控模式中，集团总部成为公司的经营、成本和利润中心，下属公司主要负责执行集团总部决议，为集团总部服务。战略管控型模式的管控强度介于两者之间，集团总部想在集权和分权之间找到一个最佳的“平衡点”，既要保证对下属公司的良好控制，同时又不至于控制的过死，使下属公司丧失活力。具体比较如表1所示。
表1 三种管控模式的管控强度比较
管控类型财务管控型战略管控型经营管控型
集权程度低中高
集团总部职能利润中心战略控制中心经营、成本和利润中心
下属公司职能经营中心、成本中心次级经营、成本和利润中心执行单元
适用企业类型多元化企业横向一体化企业纵向一体化企业
2 管控内容比较
虽然集团总部都重视在战略、投资、经营和人力等方面对下属企业进行管理和控制，但不同的管控模式在侧重点上是不同的。
财务管控型非常重视对下属企业财务活动的管理和控制，集团总部财务职能部门强大。而运营管控型模式则强调集团活动的统一性，一般实施一体化经营。为了提高集团企业的生产和运作效率，集团总部非常重视对生产经营活动的控制，下属企业的生产经营活动以更好地为总部服务为最高目标，如提供原材料、物流配售，渠道及服务等具体职能。战略管控型模式则偏重于集团总部的战略规划职能，总部制定集团的战略规划，下属企业制定各自的战略发展计划，但是下属企业的战略发展计划必须在集团总部的框架中制定。因此，在战略管控型模式中，集团总部更多的是对下属企业的发展指明方向、提供指导，并行使监管和服务职能。根据侧重点不同，战略管控型模式又分为战略设计型和战略控制型。具体比较如表2。
表2 我国集团管控模式比较
经营管控型战略管控式战略设计式财务管控型
战略控制为下属企业制定详细的战略发展规划。制定总体发展战略，对下属企业战略制定进行指导和审批。审核下属企业战略计划的合理性。审查、备案下属企业战略计划。
投资控制为下属企业制定投资计划，并控制资金使用。审批下属企业的投资计划，并控制资金使用。审批下属企业的投资计划。不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率。
经营控制制定详尽的财务目标和和重大经营目标，并对其考核，参与经营。为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核。指导下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核。为下属企业制定财务目标，不参与经营管理。
人事控制对下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行。对下属企业高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核。对下属企业高层管理人和核心技术、管理人员进行考核。只对下属企业的领导者进行管理和考核。
3 适用企业的比较
（1）财务型管控模式。
采用财务管控型模式企业一般具有三个特点：一是多数集团实行多元化经营。二是具有“轻架构”的集团公司，其机构精简，人员精干，主要是高级管理和财务人员，通过资本营运对控股子公司进行指导、监控，在资本市场和产权市场上从事投资和并购、转让、出卖企业。三是集团公司不直接从事生产经营，也不审批子公司的发展战略。
（2）战略型管控模式。
战略管控型模式下，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，并检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与各子公司(或事业部)共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大的自主权，要对自身的业务负责。
（3）运营型管控模式。
采用运营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。集团公司的功能主要是作为经营决策中心和生产管理指挥中心，追求对企业资源的集中控制和管理，企业经营活动的统一和优化。
运营型管控适用于产业集中单一、规模相对较大的大型企业集团。一是集团公司有明确的主导产业，集团公司既从事资本营运又从事生产经营。二是母子公司关系密切，集团公司直接从事较多具体业务的操作指导。三是集团公司机构较大，人员较多，管理范围较广。
当然，影响企业管控模式选择的因素很多，每个企业都有自己的特殊情况。管控模式并不存在一个标准的模式，也没有最佳的模式，只有“最适合自己”的模式。企业选择什么样的管控模式，取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。
参考文献
［1］闫长乐主编.公司治理［M］.北京：人民邮电出版社，2008，4（1）.
［2］顾宝炎主编.国外国有企业的管理和改革［M］.北京：中国人事出版社，1999，1（1）.
［3］罗新宇主编.国资新思维［M］.上海：上海交通大学出版社，2008，4（1）.
［4］段强.中国国有企业管制革命［M］.北京：经济科学出版社，2004，7（1）. (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）
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我国集团公司管控模式比较分析
来源：网络(转载) 作者：李国武 发表于：2012-04-26 13:07 点击：次
【关健词】集团公司；管控；比较
随着经济的发展，集团公司已成为我国经济活动中举足轻重的一股力量，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，市场的发展和环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前集团公司管控模式研究
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