绩效管理作为一种先进的管理理念和管理工具，目前在中国企业中开始逐渐推广。一方面，绩效管理对于实现企业战略目标、提升组织和个人绩效水平、激发员工工作积极性起到了重要的作用；另一方面，随着绩效体系建设在企业的不断深入，战略得不到完全分解、实际运行存在“两张皮”等问题也逐步显现，使绩效管理水平的进一步提升遭遇了瓶颈，给绩效管理者们带来了困扰。
　　2011年，国家烟草专卖局提出了质量管理体系建设的“五化”思想，笔者认为，如果借鉴这种思想用以指导绩效管理工作，把体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化作为绩效管理工作的切入点和着力点，构建出五化体系，同样可以使绩效管理的效能得到更充分的发挥。
　　
　　一、坚持目标引领，着力完善“体系目标化”
　　绩效管理建立在目标管理的基础之上，绩效目标的全程策划、全程监控与全面提升对绩效管理体系的运行起着重要的引领作用，在绩效管理工作中，必须把目标的科学制定、动态管理和逐步提升作为评价体系有效性的重要依据，建立包含产品质量、服务质量、工作质量、经营性指标在内的多维度目标体系。
　　充分运用好目标管理的方法，实现发展目标、工作目标、绩效目标的有机整合与提升，一是要抓好绩效计划的订立工作：绩效计划是绩效管理的起点，也是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，要紧密围绕企业发展战略，客观分析重点业务职责和关键成功因素，遵循“SMART”原则，从“具体的、可衡量的、可实现的、有现实性的、有期限性的”五方面要求进行把关，由企业最高层开始，科学制定、逐级分解出合理的绩效目标，切实把企业的战略目标分解到各个部门、细化到具体岗位、传递到每个员工，内化为企业内部上下认可、共同追求的努力方向；二是要抓好目标的过程管理工作：要及时关注、动态跟踪绩效目标的完成情况，充分调动各层面的积极性，把绩效目标和对标管理、质量管理体系建设等工作有机结合起来，把对标、赶标、超标体现在绩效目标管控中，通过对标寻找管理短板，通过贯标规范工作行为，并进一步完善监督机制，健全考核办法，对目标的实现结果进行考核激励，以绩效目标实现能力的增强带动绩效管理水平的提升。
　　
　　二、理顺工作流程，系统推进“管理流程化”
　　管理流程化的思想就是要实现侧重职能管理向注重流程管理转变，就是要把绩效管理制度、考核程序、职责过程等相关工作内容转化为绩效管理的系统流程。部分企业绩效管理的实践证明，离开了流程逻辑，绩效管理也就不能称之为绩效管理，至多就是绩效考核而已，而单纯的考核会使绩效管理的功效大打折扣。
　　绩效管理作为一个科学严谨的管理流程，有着极强的逻辑性，一般包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与考核、绩效反馈、绩效结果的应用5个环节，它们之间环环相扣，前者作为后者的依据，直接影响着后者的实施质量，后者作为前者的顾客，承载着前者的输入结果。企业应该注重上述5个环节的连续性和关联性，在绩效管理的策划和实施过程中将绩效管理视为一个循环的流程和封闭的管理圈，理顺工作流程，整合管理资源，界定工作接口，明晰岗位职责，对于每一环节的先后顺序和具体内容有严格的规定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做，要始终强调全流程的绩效表现，而不是绩效考核或其它个别环节的绩效表现，从而打破传统考核的思考方式，通过对绩效流程各要素的有序梳理和有效管控，提高不同环节的工作协同性，打通管理节点，实现流程增值。
　　
　　三、注重信息支撑，努力实现“流程信息化”
　　现代企业管理中，信息化已成为各项专业管理工作的重要支撑，对于绩效管理而言，同样必须发挥信息化的支撑和推动作用，有效整合企业绩效信息，加强绩效管理与信息化的协同建设，形成全覆盖、多功能的绩效管理信息系统。
　　系统推进以流程为载体的绩效管理信息化进程，要以固化流程、共享数据、提高效率为目标。一是要把绩效管理的制度和流程加以固化，借助信息化手段落实绩效要求，控制工作过程，记录工作痕迹，加强绩效管理工作的标准化和规范化，减少人工操作的随意性，降低人为因素对绩效管理的影响，避免绩效管理在工作实践中流于形式；二是要把握住绩效流程之间的信息节点，在企业已有信息化架构之内，和ERP(企业资源计划系统)、MES(生产制造执行系统)等信息系统进行融合，达成物流、资金流、信息流管理上的集成，实现数据的有效共享、交流和传递，从采集源头保证绩效数据的及时性、准确性和真实性，为绩效管理提供科学决策的数据依据；三是不仅要通过信息化手段的运用，帮助企业从繁琐的日常绩效管理事务中解放出来，更要借助结果分析和辅助决策的信息化工具，加强绩效数据的挖掘、分析及利用，提高绩效沟通和绩效反馈的及时性和有效性，实现单向静态绩效考核向双向互动绩效管理的转变。
　　
　　四、做好绩效面谈，全程把握“基础规范化”
　　对于企业而言，全体员工对于战略和目标能够理解到位、上下同欲、执行坚决，实现员工绩效与企业业绩的双赢，是绩效管理的关键所在。在此过程中，应该自始至终强调对员工的关注，把握住贯穿绩效管理全程的主线──绩效面谈，这是目前很多企业容易忽视的一项工作，同时也是有效开展绩效管理的基础和保障。
　　规范化地开展绩效面谈这项基础工作，要求绩效管理者能够在恰当的时机提供有效的咨询与服务，指导和帮助下属改善工作绩效。一是在订立绩效计划前，应从目标、指标、工作措施和方法步骤等方面进行交流，结合下属的工作能力，全面分析目标实现的预期情况，保证目标的确定既切合实际、又让下属有所压力，并得到下属的认可，从而激发其工作积极性；二是在绩效管理活动的实施过程中，应在适宜的工作结点及时反馈下属的工作表现，围绕工作思路、工作流程、操作方法等方面进行指导性面谈，倾听下属感受，肯定取得成绩，诊断存在不足，及时纠正偏差，帮助员工提升能力、提高效率、丰富经验，这是绩效面谈的核心，也是下属目标任务能否较好完成的关键；三是在任务完成后，应回顾总结下属的工作业绩，综合评估绩效计划的达成程度，分析完成任务的关键，评价绩效提升的障碍，寻找提升水平的途径，为下一期绩效计划的订立和绩效管理活动的改进打好基础。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）