一、现行考核指标的弊病
　　现行建筑企业业绩考核指标对财务指标过分关注，这些指标有一定的短期性、片面性、滞后性。员工们积极完成这些考核指标，忽略了长远战略目标。各个部门关注部门利益，忽视部门之间的合作，忽视了企业整体目标的实现。企业的人力资源、财务资源的分配也不能切合企业战略发展的目标，很多建筑企业预算与战略的制定和管理脱节，企业发展缺乏长远后劲。
　　二、平衡记分卡的原理和特点
　　平衡记分卡建立以企业战略为导向，将企业长期战略规划纳入考核评价系统，实现短期目标与长期目标结合，增进企业长期发展能力。把企业战略和企业的业绩指标相联系，将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系，并转换为每个组织成员的业绩指标和日常工作。
　　平衡记分卡关注财务方面也重视非财务方面的组织与运作能力。财务视角是平衡卡记分卡的出发点和归宿，企业仍然以创造利益最大化为出发点，但以满足客户需要为前提，从客户需要出发来优化业务流程，而流程的优化则取决于学习和成长，即人力资源、信息资源、组织资源的状况，四个视角连接成一个闭路循环。财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个纬度考核，四轮联动。形成以战略为龙头，管理为核心，企业及其内部各部门目标相互联系，多元评价，硬性客观指标和软性指标相结合，各个方面相互影响、相互渗透综合一体的滚动发展体系。
　　三、建筑企业应用平衡记分卡的设计步骤和策略
　　设计完整的平衡记分卡系统需要大量的调查研究，一般要做好以下几个步骤：
　　1、把企业愿景转换为企业战略目标和指标
　　平衡记分卡特征就是明确先企业愿景与战略。建筑企业目标一般为扩大市场份额，抢占高端建筑市场，创造更多利润。
　　2、设计核心财务指标和目标值，明确直接因素
　　首先要确定营业收入、净利润、净资产收益率、经济增加值等核心指标；明确期望目标值和当前状态的差距，把价值差距分配确定到各级财务指标上，要认真权衡价值差距实现的可能性，进过几次反复修改才能完成。一个过高的不切实际的目标价值可能不仅不能激励员工，反而会使员工失去动力。
　　3、导入非财务因素，设计相关目标
　　a、顾客层面：以甲方和市场为导向，帮助甲方实现其价值取向。以甲方视角来考核顾客层面的绩效。明确企业拥有的市场区间，保持现有市场份额，进一步扩展目标市场。明确主要业务方向，强化自身优势，确定重点投标方向。同时要开拓新的业务发展方向、开拓新的市场。要明确客户的价值主张，满足业主对建筑产品的质量、价格、工期等方面有明确的要求，维护提升建筑企业的品牌形象，强化履约能力。考核指标：a)顾客满意度b)顾客忠诚度c)市场份额d)客户获得率 e)中标率
　　b、内部经营流程角度：从整体经营战略出发，从让客户满意出发，梳理内部业务流程，使之更加全面、高效、深入。考核指标：a)、合同履约率b)、按期交工率c)、安全生产率d)、存货周转率
　　c、学习与成长创新：为其他三个方面的目标提供基础和动力，反映企业是否具有继续改进和创造未来价值的能力。
　　主要评价指标有：a)关键员工保持率 b)信息系统应用能力 c)员工培训率 d)提出合理建议的数量和被采纳的数量。它体现团队管理进步和全员参与的理念。
　　4、分析关键因素、关键流程，设计绩效指标
　　少数关键内部流程对战略的成功具有决定性影响。建筑企业直接面对客户，建筑施工属于定制产品，要重视客户关系管理，建立优异的客户管理流程，增进客户满意度，对重点客户重点关注；要加强合同管理，增强企业履约能力；要理顺建筑作业流程，要关注作业流程的成本、质量、工期、安全等指标；还要注意与作业流程密切相关的采购和供应的速度与效率等重要的物流指标；缩短工程款的回收周期也是一个关键内部流程。不同的企业应该根据自己的状况，确定针对性的关键内部流程。其他指标还有招投标管理、技术管理、进度管理、质量管理、安全管理。
　　5、规划时间表
　　规划时间表就是确定实现预期成果的时间表，明确不同的流程在规定的时间段需要实现的目标，只有把财务目标值分解为内部流程的目标值，并与具体的时间框架相联系，企业员工才能正确对待目标值实现的艰巨性和可能性，并为之努力。
　　6、构建组织协同
　　要最大限度地发挥平衡记分卡的优势，通过沟通、反馈和建议把企业战略、企业的前途与个人目标连接起来，和员工紧密结合起来。使所有员工建立共识并承担相应的责任。只有所有员工了解各自业务单位的目标以及实现这些目标的战略，一切的努力和行动方案才能深入开展，每个人才能深入了解自己的行动如何对实现业务单位的目标做出贡献，自己又是如何获得收益的。
　　7、分解全面预算作为支持
　　实行平衡记分卡，全面的预算管理也是重要工具之一。包含工程预算、建筑企业的年度经营计划等。对实际工程和工程预算的实际执行结果进行分析与比较、衡量，并修正原有的计划与目标。
　　8、执行
　　完成战略资源配置以后，就可以执行相应的战略行动方案。这个过程是一个周期进行反复调整的过程，是执行、反馈与学习的过程。在执行过程中不断进行信息反馈，对各行动方案进行适当调整，使之更适应企业战略发展的需要，当然如果战略执行过程中发生较大偏差的时候，需要调整重新，开始重新执行整个过程。
　　四、平衡记分卡应用于施工企业应注意的问题
　　随着竞争的加剧，建筑业逐步引进了平衡记分卡。但在实际工作中，要注意一下几个问题。
　　1、实施难度 建筑业门槛准入较低，高端管理人才较缺乏。管理者的战略经营能力、决策创新能力、学习能力、洞察能力较差，在平衡记分卡推进过程中接受和更新知识的能力较弱，增加了实施平衡记分卡的难度。
　　2、要企业最高层负责，从企业最长远的战略出发，聘请专业权威的部门，对企业作全面调查、全面设计。不能把平衡记分卡当做一般的绩效考核工具，由人力资源部门设计和操作。
　　3、内部人员的支持与配合。平衡记分卡的推进和成功实践，必然要求建筑企业各级员工的的理解、支持与配合。公司和部门的绩效最终都要落实到公司每一个员工的平衡记分卡上去。
　　平衡计分卡不是一个静态的概念，而是作为一个动态工具，为战略实施提供了一个极好的理论框架。它可以针对建筑企业的特点，在既定的战略目标下，将财务指标和非财务指标相结合，有针对性地进行各维度目标和指标的设置，确定关键内部流程，为实施战略进行战略资源配置。它不仅关注企业的短期经济效益，更致力于企业长期发展目标的实现。虽然实施平衡记分卡不是一件很容易的事，需要极大的努力以及资金上的支持，但它对企业长期价值的实现有着不可估量的影响。(责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）