预算是企业经营目标的数字化体现，是公司战略规划的细化和延伸，通过全面预算管理有利于战略规划与年度经营计划的监控执行，保持企业整体经营目标与分部目标的动态一致。同时促使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
　　 一、施工企业在全面预算管理过程中存在的问题
　　 1.预算管理认识不到位、使得战略“失传”
　　全面预算是一项综合、全面、系统的管理工作，要对企业未来经营活动进行充分、全面的预测，需要充分的双向沟通及所有部门的参与。但目前来讲，施工企业存在领导不重视、主体参与不够的情况，战略目标掌握在主要领导者手里，但领导又不愿意与下属分享，只是领导确定几个简单的数值后就下达任务，目标不明确，或含糊不清。另外在编制预算时，几乎都是财务部门在做工作，其他部门很少参与进来，由于部门隔阂与信息不对称，造成单纯为了编制预算而编制预算的局面，预算目标与实际经营差异较大，预算最终难以执行，使预算管理的效果大打折扣。
　　 2.管理手段落后、使得目标分解“失控”
　　预算编完以后需要合理的进行分解，以便于有效的指导和监督各责任中心的日常经营活动。但目前存在预算编制时轰轰烈烈，一旦编制完成就算大功告成，并放到财务束之高阁，似乎执行也成了财务一个部门的事情。同时，对预算目标分解的不合理、不明确，没有将预算目标分解到各部门及相关人员。或是虽然将预算目标分解到相应的责任主体，但是在时间维度上分解的不合理，比如费用预算，在年度预算的基础上采取按月平均分摊的方法，这种方法没有考虑季节、业务量等因素的影响，结果可能造成预算目标与实际情况相差比较悬殊，大大削弱了预算管控职能。
　　 3.缺乏过程控制、使得预算分析“失准”
　　传统的分析方法只是将焦点放在了预算与实际比较及实际与上年同期比较上了，而且比较的大多都是涉及利润指标的数字，这样的比较只能是分析结果与预算之间的差异,一旦涉及对过程指标的分析就显的不够深刻。同时，目前施工企业普遍存在重两头、缺少过程控制的情况，只是到年底了才注意到实际结果与目标的差异，预算变成了总结，只体现了事后控制的作用，事前和事中控制的作用完全没有体现出来。
　　 4.过度重视财务指标、使得绩效考评“失职”
　　企业的预算目标作为考核依据常常和业绩考核指标等同起来，一般侧重于财务指标比如“利润总额”的完成情况，于是，预算编制单位在上报预算时往往会“留一手”以期获取更高的奖励。由于信息的不对称性，在审核预算时一般很难对上报的预算进行到位的调整，往往由此造成预算目标或过于超前而根本无法实现，或过于松懈而起不到激励作用。。
　　 二、完善施工企业全面预算管理问题的建议
　　针对以上存在的问题，笔者认为在增强管理层及员工全面预算管理意识的基础上，还要通过以下几方面来不断提升预算管理水平，向管理要效益、从管理出成效。
　　 1.加强对预算管理的认识、健全预算管控体系
　　 建立和完善以全面预算管理为中心的内部控制体系，并制定切实有效的制度保障体系。公司上下尤其是领导层面要加强对预算管理的认识，改变预算仅是财务行为的看法，明确高层管理人员、财务部门、各项目部及各部门管理人员在预算管理中的角色和职责，同时将各项流程，比如预算审批、预算调整等，以制度化的形式加以规范并严格执行。
　　 2.预算分解要科学、过程控制要严格
　　 年度预算编制完成后下发各责任中心，各责任中心要根据工作计划将年度预算目标分解到月度或季度，分解要科学合理，不能采用简单平均的方法，比如业务部门根据工程承接情况制定月度或季度承接计划及收入预算，并根据工程承接情况确定当月或当季的费用预算金额。费用预算区分可控与不可控部分，不可控部分严格按照预算金额进行控制支出，不可控部分可与相应工作任务的完成情况挂钩。通过预算控制软件或者预算台账对费用支出进行控制，严禁预算外支出情况发生。
　　 3.加强预算差异分析、完善预算考评机制
　　建立月度或季度预算分析评价制度，预算分析不能只停留在表面，要深度分析产生预算差异的主要原因，并提出有效的改进建议和措施。同时企业应建立一套完整的预算考核管理办法，并处理好预算指标与考核指标、预算考核与业绩考核的关系，可以通过对两者设置不同的考核权重来同时实现目标管理和预算管理的双赢。
　　参考文献：
　　[1]论企业全面预算管理体系的构建与实施.管理观察.2009.03.中国期刊全文数据库.
　　[2]施工企业推进全面预算管理工作的实践与思考.网络财富.2009.01.中国期刊全文数据库.
　　[3]以全面预算管理提高企业经营管理水平.发展.2009.01.中国期刊全文数据库.