一、组织结构的重要性及房地产企业组织结构面临的问题
　　（一）组织结构的重要性组织结构是企业大厦的基本架构，其重要性表现在两个方面：一是组织结构在很大程度上决定了公司目标和政策是如何建立的；二是企业的组织结构决定了资源的配置。显然组织架构不稳和失效将危及企业的生存和发展。由于环境和组织之间存在互动性，按照科学管理逻辑，对组织结构变革的研究应基于对企业内外部环境的研究。其中外部环境是独立于组织之外的外生权变因素，是对企业经营绩效产生持续显现或潜在影响的各种外部力量的总和。全球金融危机使房地产企业（以下简称房企）的外部环境发生了剧烈变化，具体表现为供求波动大、地区发展严重不平衡、财务环境恶化、企业间竞争加剧，为救市形成政策干预过多、市场规则频繁调整，出现区域垄断现象。房企是否应根据这种环境变化调整自身的组织结构，本文将从理论和实践上探讨企业能否通过组织创新活动建立适应危机下生存发展的分工协作体系。
　　（二）房地产企业组织结构面临的问题通过对武汉市某大型房企管理层的访谈，可以发现房企当前面临的组织问题包括：组织结构以职能为主导而不是以流程为主导，对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力的支持；职责职权不明确，职责、职权、职务不对等，效率低下；职能设置重心不突出，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性的职能滞后；缺乏有效的沟通渠道和沟通机制；风险控制体系不完善，监督检查职能不完整，总部的管理漏洞多，导致资源流失。在金融危机爆发后房地产市场波动变大，企业间竞争加剧，组织环境发生了显著变化见（表1）。这些因素都影响到房企的组织结构设计。为解决上述矛盾和问题，房企迫切需要在构筑核心竞争力和满足顾客（市场需求）上做出努力，同时建立学习与创新型企业和推进“以人为本”也是房企应对危机的一个较优战略。
　　二、房地产企业组织结构变革的决策依据
　　（一）改善组织结构的运行效率 关于组织结构的运行效率，不少学者用数学方法进行研究。如王意冈、张肖南（1998）用Petri网研究了组织结构形式；吴冲锋、王意冈（1999）进一步用Petri网分析了企业组织效率；齐欢（1999）用数学模型研究了组织结构的沟通网络问题；王英（2000）和柯昌英、黎志成（2002）从信息传递效率分析了组织结构的优劣；许小东（2000）和陈传明（2002）介绍了企业组织结构变革中的惰性依赖；任迎伟（2004）探讨了新兴市场中组织结构和信息技术能力对组织效率的影响；卢福财（2005）分析了基于交易收益的网络组织效率；高燕翔（2007）基于交易费用经济学的分析了企业组织结构的演化；席酉民（2008）提出了用成员关系的质与构分析组织性能的研究框架。类似的研究都是通过比较组织运行的效率来评价不同组织结构形式的优劣。研究的假设都是认为组织结构的效率是组织结构变革这一重大举措实施与否，实施得成功与否的衡量标准，更是组织结构变革过程中选择不同的组织结构模式的依据。开展组织结构变革就是要提高其运行效率，即用最少的成本完成企业的阶段发展使命。由于房企的千差万别，不存在那种绝对意义上的成功模式，所谓的扁平化组织、柔性化组织、网络化组织、多元矩阵组织都是不同企业发展过程中出现的新的形式，都有其各自的适用环境。如直线式的组织结构实际上效率很高，它反应敏捷、成本低廉，员工的职责明确，同时命令能快速有效传达。但直线结构只适用于规模较小、需要高度市场敏感的企业。当然，在金融危机时代房企的外部环境变化剧烈，尤其是政府干预市场动作频频，企业组织结构如果没有足够的稳定性、战略愿景没有一定的韧性和可持续性，管理措施朝令夕改，企业也会面临过调、失稳的管理风险。这就要求企业处理好管理效率和效果的辩证关系。
　　（二）合理分配决策权力 罗宾斯认为在设计组织结构时，管理者需要确认决策权应该放在哪一级，即集权和分权的问题。企业管理者进行组织结构变革时，要考虑的内容不仅是如何完善和优化现有的结构，而是要明确决策权被赋予经理团队还是出资人，是群体决策还是少数个体决策。一般来讲，确定集权的程度应该遵循以下一些规律：第一，如果组织的基本目标是生存，则下级决策的失误可能有损这一基本目标，应该相对集权化。如中小房企在应对金融危机时，相对集权比较适合。如果企业有垄断势力，则可以考虑分权；第二，如果房企需要统一的价格体制、共同的广告主题和共同的公共关系态度，那么规范这些活动需要集权；第三，当房企处于发达地区，如“北上广深”这样的一线城市，由于雇员素质普遍较高，一般对过分集权比较反感，合理的授权将提高工作的创造性和主动性；反之，集权则会减少“纳伪”的错误，降低经营与决策风险。第四，房企的各个组成单位分布得越分散，就越需要进行分权以适应当地的经营环境。除了项目数目与项目组织结构类型之间具有显著相关性（阳波、强茂山，2008），笔者认为主要还是因为国内房地产市场存在巨大的地区差异，城市之间在土地供求、市场规则、政府管制方面有较大不同。相对来说一线、二线城市交易活跃、政策透明、市场化程度更高一些，而三线、四线城市则处于市场化启动阶段，市场规则还有待完善，市场边界不清晰，政府或公办事业单位介入具体经济事务较多、市场秩序不够稳定。由于开发项目的城市背景不同，所以在组织架构上应有所区别。组织结构变革的一个重要目标是使员工的责权对等，由于各个组织的条件不同，集权没有一个统一的“度”，重要的是各个组织要找到一种方式使其得到平衡，然后这种方式必须得到全力贯彻，并且不断地进行反馈和检查。对目前中国大型房企而言，随着员工学历和素质的提高，以及市场竞争的加剧，企业如果管得过紧，往往遏制了企业创新，不利于公司的长远发展，所以在企业规模扩大后，分权是一个趋势。金融危机之前，房地产行业发展速度很快，不少房企在年产值、开发量、拓展地域方面迅速扩大，这时能否及时吸纳或培养合格的经理人队伍，并且用制度约束和激励这些经理人是企业面临的首要问题。一些高技术措施，如OA系统、电话会议等虽有助于沟通效率和信息传递，但并不能从根本上解决企业迅速膨胀带来的信息失真和知识扭曲，如果组织结构上维持原有的扁平程度，决策层容易陷于过多的信息之中难以自拔。另一方面，如果维持金字塔式结构，由于层级增长、信息经多次过滤加工，管理层有时会因为采集过时的甚至是相反的信息而采取不当行为。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）