随着经济的全球化,会计师事务所也在业务规模与质量等方面产生激烈竞争。近年来,全球四大事务所之德勤、普华永道、安永等开设分所与并购浪潮加剧;内资会计师事务所的并购步伐也在继续,如2007年由厦门天健会计师事务所、中州光华会计师事务所和华证会计师事务所合并的天健光华(北京)会计师事务所(以下简称“天健光华”)在2008年11月正式并购重庆天健会计师事务所(以下称简“重庆天健”),2009年合并后的天健光华与中和正信会计师事务所的一部分又合并为天健正信事务所。2010年1月15日,财政部发布了《会计师事务所分所管理暂行办法》(以下简称《暂行办法》),从人员、财务、业务、技术标准和信息管理等方面对会计师事务所分所管理作出了系统规定,旨在优化会计师事务所的内部治理,促进我国会计师事务所实现由大到强的飞跃。在并购浪潮中,一方面为会计师事务所带来了利益,另一方面也不可避免地产生了问题,尤为突出的便是并购后的会计师事务所分所管理问题。
　　
　　 一、对会计师事务所分所管理的相关问题分析
　　
　　会计师事务所出于规模扩张、提高影响力、不断进行资本运营等目的而进行并购活动,在并购过程中,形成会计师事务所总所(以下称A)与分所(以下称一级分所B)关系,同时也产生分所之下级“分所”(以下称二级分所C)问题,即原属于B的分所,在B被A并购后的去留及核算等问题。以下主要对会计师事务所分所管理中出现的问题进行分析。
　　1.总分所文化不融合
　　总所在并购分所后,由于地域及历史文化影响,分所在执行业务时不能尽快适应总所整体文化氛围,以至于久而久之无法取得实际功效后,总所放任对分所的文化管理,为日后总分所之间出现沟通薄弱等问题埋下了伏笔。文化上的不融合造成分所对总所的战略举措产生理解偏差,不利于整个会计师事务所的发展,并且容易产生“离心”现象,某些分所擅自保留原有品牌,这些都在一定程度上毁损了原会计师事务所建立的良好形象,容易使合并不久的会计师事务所再次分裂。
　　2.二级分所质量管理问题
　　以天健光华为例,2008年并购重庆天健时,重庆天健作为其分所,旗下又设有四川、万州、西藏分所及工程造价咨询、财经顾问有限公司等分支机构,再加之前厦门天健、中州光华、华证会计师事务所,庞大的分所及下级分所协同问题突出。二级分所由于规模普遍较小,以往并不能引起总所的足够重视,实际上,对二级分所的管理欠缺恰恰给对一级分所B的实质监督留下漏洞。很多时候由于不能有效处理二级分所这些“源头”问题,造成二级分所不当流失、原有客户流失,会计师事务所效益减损、管理出现混乱。
　　3.总分所之间风险控制问题
　　合并后的总分所之间风险控制问题最易因实质性不统一导致,主要体现在A与B、B与C之间的品牌、人员、财务、业务、技术标准、信息管理等各方面,且各会计师事务所侧重不尽相同。事实上,会计师事务所并购后由于分所之间形成的不同营销理念,在诸多方面会产生不一致。如《暂行办法》中第六条规定分所负责人应当由会计师事务所统一委派、监督和考核。分所人员接受会计师事务所的统一管理和调配。那么,二级分所(C)负责人由总所(A)抑或一级分所(B)来委派,若全部由总所委派现实上是没有说服力的;另外在利益分配及业务收支核算等方面,也很难避免一级分所(B)对其二级分所(C)进行利润操控;在委派质量控制负责人和项目负责人时,由于延伸了组织构架级次,原目标很可能因为各种地理、人文原因不能有效实现;另外分所公章品牌等使用问题都会有不同程度的加剧。
　　
　　 二、对会计师事务所存在问题的对策研究
　　
　　为有效解决以上分所管理中的相关问题,笔者提出如下建议:
　　1.文化融合
　　为有效解决文化管理问题,笔者认为首先应从战略管理上选派总所优秀人才出任一级分所主要负责人,在文化等管理风格层面上影响分所,此举措在多数会计师事务所已得到了执行。其次,针对某些分所擅自保留原有品牌问题,要做到统一品牌,快速实现管理整合,根本解决途径则是提高服务质量,做大认可度。会计师事务所可以实行差异化战略,在具体业务方面进行市场细分,扩展业务范围并相应做出品牌效应。
　　2.分所治本
　　为从源头治理以后的发展问题,并购时便应恰当处理二级分所的去留问题。首先,需合理确定并购时的具体规划单位与规模以整合会计师事务所整体品牌形象。以下列出笔者对于并购时点确定二级分所注销与否的4个主要指标:
　　(1)总所发展规划规模与分所规模之间的矛盾;
　　(2)总所战略目标体系框架与分所之间的协同;
　　(3)分所以往的运营效率与效果;
　　(4)整合风险及分所未来在全局中的战略地位。
　　并购时应综合考虑以上4个主要指标来确定是否注销有关二级分所来实现会计师事务所总体上的协同效应,对于不满足条件的二级分所应予以注销。另一方面,对于确定并购的分所,若营运后效果不佳、管理不善、质量控制不严,也应及时根据标准予以注销。此外,会计师事务所应建立良好的组织,设计合理有效的组织结构,根据不同情况设立扁平型或非扁平型组织结构,考虑环境对组织设计的影响,实行有机式的自动调节或者机械式的层次控制。结合权变理论,考虑复杂性、规模、环境、人力资源政策、技术等重要变量确定最恰当的组织结构。
　　3.内部控制
　　要做好总分所之间的风险整合,关键是实现有效的内部控制。在实行内部控制过程中,要明确“人员比过程更重要”。当前很多分所与总所实际联系仅局限于年终财务报表,总所不能对分所实行强有力的控制且大多数分所拥有注册会计师的数量偏低,因此首先要保证总所的控制力和会计师事务所的从业质量,积极引进高素质人才。在具体的操作中,为提高分所执业质量,加强总所实际控制力,可以实行“总分所人员补充流动制”,即总所高素质人才可流动委派到分所,一方面带动分所提高业务质量,另一方面实时、动态、持续监督分所执业情况,避免分所及下级分所实质上脱离总所指挥;在有关人员规制上,建立补充制,即在分别注册在总所或分所之外,增加补充注册制,方便实行流动人才制度。其次,从财务上以指标进行定期考核,并具体落实到人身上,而非单位。即对于表现优异的个人进行奖励,运用激励政策实行人员控制;对于业绩突出的单位,要落实到二级分所(C)。运用平衡记分卡的业绩衡量方法,从财务、客户、内部流程、创新与学习角度进行衡量。通过这些具体的以人为本的控制措施实现总分所之间实质上的统一。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）