自财政部、审计署、银监会、证监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》和企业内部控制应用指引、评价指引、审计指引以来，推进内控体系建设日益成为广大企业高度重视、认真实施的重要问题，并取得了积极成效。同时也应看到，在贯彻实施企业内控体系过程中还存在一些困难和问题，其中若干认识误区还较为突出。笔者结合学习和工作实践，就以下五个方面提出自己不成熟的意见，请予指正。
　　
　　一、不应把贯彻实施内控体系视为应景之作
　　一些人片面认为，贯彻实施内控规范体系是跟风之举，风刮得猛就跟进一下，反之则可走走停停。这种观点和认识是极其有害的。尽管有关监管部门对实施内控规范体系提出了明确的时间表和监管要求，建立了管理层内部控制自我评价制度与会计师事务所内部控制审计制度，但归根结底，建立健全并有效实施内控体系的最大、最直接的受益者是企业自身，是企业提升抗风险能力和经营管理水平，打造“百年老店”的奠基工程。基础不牢，地动山摇。安然、世界通讯、银广夏、蓝田股份等一系列财务舞弊、会计造假案件反复证明，企业内控体制机制不健全、不牢靠，迟早面临灭顶之灾。特别是在后金融危机时期，企业如果忽视、弱化内部控制，必将举步维艰，不仅可能丧失发展机遇，而且可能因“后院起火”而影响持续经营。因此，贯彻实施内控体系绝非应景之作，而是生存发展之需。
　　
　　二、不应把新内控体系等同于财务会计控制
　　在过去，人们常常有一种误解，一看到财会字的文号、文件，就以为是规范财会工作的政策要求，就以为这是总会计师、财务总监、财会部门的职责任务。新内控规范体系尽管由财政部会同有关部门联合发布，文号仍为财会字，但其覆盖范围、内容精髓、精神实质等已经超越传统财会范畴，延伸到企业经营管理的重大领域和关键环节，这和当年发布的一系列内部会计控制规范有了显著差异。正因为如此，《企业内部控制基本规范》明确规定，企业董事会或者类似决策机构是企业建立并实施内控体系的责任主体，企业经营层、高级管理人员具体负责内控体系实施的组织协调工作。企业分管财会工作的领导人员和财会部门在实施内控体系中依旧肩负重要职责，但不是第一责任人。清醒认识这一重大变化和全新定位，有利于以更大的决心、更大的力度抓好内控体系的贯彻执行。
　　
　　三、不应人为割裂内部控制与风险管理的关系
　　长期以来，何为内部控制，何为风险管理，二者的边界在哪里，存在诸多争议，甚至有孰大孰小、孰高孰低、孰主要孰次要之说。由此引发在实践工作中出现许多令人费解、令事难办的问题。比如，有的企业分设内部控制部门和风险管理部门，各说各话，各唱各调，最终难免两败俱伤，造成企业资源的极大浪费。笔者无意将内部控制与风险管理等量齐观，但就具体工作而言，内部控制与风险管理没有实质性区别，而且内部控制与风险管理越来越呈现出融合之势。人为割裂内部控制与风险管理弊大于利，应当一体化设计、一体化组织、一体化实施。否则，很可能搞成两张皮甚至内耗扯皮。
　　
　　四、在贯彻实施过程中不应机械对照制度条文
　　研究发现，财政部等五部委发布的企业内控基本规范和应用指引具有以下几个鲜明特征：一是原则性，强调基本理念、基本原则、基本方法、基本要求；二是通用性，强调各类企业的共性业务，因为中国企业种类繁多、数量庞大、性质不一、规模迥异，难以企及所有企业的所有业务；三是务实性，强调实事求是，一切从实际出发，按照企业经营特点和管理要求去设计并实施自身的内控体系，防止千人一面、流于形式；四是指导性，强调内控规范体系的导向作用和引领作用，引导企业在实施内控体系中结合实际加以创新和完善；五是职业判断性，强调对内控缺陷的评估和认定，应当结合企业层面控制和业务层面控制总体权衡判断，防止望文生义和庸俗的文牍主义。因此，企业在贯彻实施内控规范体系过程中，应当紧密结合自身经营管理实际，从重要业务领域和高风险环节入手，全面、深入、准确、客观地梳理风险点，明确着力点，完善控制点，切忌简单围绕18项应用指引摆花架子，如果这样去推进内控体系建设，很可能徒劳无益。
　　
　　五、不应将贯彻实施内控体系视为一蹴而就之事
　　经过走访调研，笔者发现，在一些单位中存在内控是一阵风、一锤子买卖、三下五除二就可干好等错误观点和做法。在笔者看来，建立并不断完善内控只有起点，没有终点。有学者指出，内控可分为三个阶段或层次，一是合规内控，即通过实施内控防止重大违法违纪事件的发生，防止伤筋动骨的重大风险的发生，要真正做到这一点，至少需要5—8年持之以恒的努力；二是管理内控，即促进内部控制与内部管理的有机结合和相互融合，防止两张皮，为了内控搞内控；三是价值内控，即推动内控不仅防范不利风险，而且利用有利风险（机会），切实成为企业价值再造的重要组成部分。由此可见，在现阶段推进内控体系建设，首当其冲要解决好的是合规内控问题，促进内控事业长远可持续发展前景广阔、任重道远！