目前，汪颖玲[1],李爱华[2]均已提出了战略成本管理要着眼于企业的长远发展,从整体上规划和控制成本,培育企业的长期竞争优势,以适应不断变化的外部环境的观点。付振萍[3],温秋鹏[4]等专家在文章中也指出传统成本管理已不能适应新环境下企业管理的需要。新的成本控制管理模式 ,应该是在保证企业竞争优势前提下 ,实现战略成本管理。既要扩大成本控制范围 ,又要对产品生命周期的每个环节同时采取节约和避免办法进行成本的控制管理。
　　笔者针对轧钢企业这一特定研究对象的企业成本管理问题进行了研究，提出在企业成本管理中引入战略企业成本管理思想；引入先进的企业成本管理方法和手段，增强成本观念；实行全员企业成本管理；建立企业成本管理保障措施；进行工作流程的整合，减少不必要的分工以及加强市场调查和信息反馈在企业成本管理中的应用等建议。
　　一、轧钢企业成本管理目前存在的问题
　　1． 管理方法陈旧，导致轧钢企业工作效率低下
　　标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与企业成本管理中较为流行的现代企业成本管理方法。但是目前先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。虽然轧钢企业进行了先进企业成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，企业成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。
　　2．轧钢企业管理理论研究滞后从而使企业成本管理缺乏连贯性
　　轧钢企业成本管理方法的应用缺乏联系，表现为轧钢企业引进新的企业成本管理方法常常会对原有方法很大程度的放弃，从而使企业成本管理缺乏连贯性，并随之加大管理成本。而传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意投产后的企业成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的企业成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。
　　3．由于分工过细导致轧钢企业人力资源严重浪费
　　在轧钢企业中过细的分工导致企业管理复杂化，抑制企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这是轧钢企业管理费用增加的一个原因。
　　问题还反映在轧钢企业内部的分工越来越精细，这就要求轧钢企业内部进行高度的协作管理，由此导致轧钢企业管理的调整成本过高；另外，由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。
　　4．轧钢企业现场成本过高导致无法有效控制企业成本
　　轧钢企业现场成本只要涉及到的人员有分厂厂长，兼职成本员、财务人员及作业长等，他们的工作各有其责，轧钢企业未能有效控制并降低现场成本。轧钢企业中分厂厂长除了要抓产量、质量、安全外，还有许多事务性的工作要处理，因而对现场成本不可能抓得很细很深。兼职成本员来说，因为是兼职，他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上，而且由于岗位的局限，使得他们不可能去指挥班组长。对于财务人员来说，他们负责制定企业成本管理推进的进度、计划，培训作业长成本知识、树立成本意识，审核作业区成本程序文件，做出月度成本计划，揭示作业区标准成本差异，召集作业长进行作业区成本分析，考核作业区及作业长成本业绩。他们对企业成本管理起的作用是通过作业长传递下去的，而并非直接参与降低现场成本。 作业长直接管作业区的产量、质量，并且还管理班组长、岗位职工，作业长有奖金的分配权。最终造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。
　　二、对轧钢企业成本管理提出的建议
　　1．成本管理中引入战略企业成本管理思想
　　在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略企业成本管理阶段。
　　战略企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织企业成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
　　2. 应引入先进的企业成本管理方法和手段
　　作业成本法是一种以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比。
　　3. 作业长真正成为降低现场成本的责任者
　　 首先，应该知道成本中心成本标准的设定。作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数，把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗。
　　 其次，必须看懂成本中心成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中本区域所包含的所有明细成本项目。不同的区域所包含的明细成本项目不尽相同，但基本上都是包括以下五大类[5]：直接原材料、直接辅料、直接燃动力、直接人工制造费用。其次，标准成本报表主要有工序差异报表、分厂差异报表、在制品报表等，作业长应了解自己所管工序的差异报表的来龙去脉，并进行事后分析。
　　 再次，应该了解物料领用、生产备件领用的途径并作到核对帐实。从物资部领用的物料，按财务部门预先设定的规则，有些计入直接辅料，有些计入制造费用的机物料消耗、低值易耗品。作业长必须知道哪些物料该进什么成本项目，并且月终及时核对领料单，发现错转、漏转及时与有关部门联系，及时纠正。另外向轧辊、刀具等生产备件的领用，为了避免成本的大幅波动，先计入待摊费用，作业区耗用这些生产备件时，才计入直接辅料中的生产备件，要求作业区及时与仓库核对生产备件的耗用数。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）