2.收支结算账户管理模式
　　第一，企业集团各成员企业在指定的银行开设两个独立的一般结算类存款账户，各（分）子公司也可从已有的银行一般结算账户中选择。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户根据企业集团的要求逐步或者在指定的时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。其中一个一般结算户专用于对外收款（以下简称“收入专户”），并与银行协定该银行账户只允许办理收入款项结算，不允许对企业集团以外的银行账户办理支付结算。另外一个一般结算户也要与银行协定只允许办理对外支付款项结算（以下简称“支出专户” ），不允许对集团以外的银行账户办理收入结算业务。
　其次，各成员企业的收入专户的余额定时上划到企业集团账户。对于支出专户来说，每月各成员企业通过上报资金预算到企业集团，企业集团的资金管理部门根据资金预算逐笔或一次性将款项划拨到支出专户上。而对于成员企业非预算范围内的临时大额款项的支付申请，也可通过向资金管理部门申请临时用款资金，待批准后由企业集团资金管理部门下划到成员企业支出账户。当然，对于成员企业的收入专户和支出专户，也需要通过银行的网银系统将余额及明细即时传递到企业集团资金管理部门，以实现对银行账户结算余额和明细的实时监控。
　　上市公司也可采用银行账户监控方式处理。对于异地成员企业收入结算账户的余额是否每天上划到企业集团，基于划款手续费较高，可以根据企业集团的实际情况决定。如可以选择隔日或每周定时上划或余额到达一定数额上划等多种方式。同时由于计算机网络的迅速发展，国内不少商业银行的结算速度已有较大提升，给企业集团对异地企业实施资金管理创造了非常有利的条件，即企业集团通过银行提供的网银平台，可以在数分钟内将资金下拨到异地公司的支出结算账户。此方式比较适合企业集团属下企业分散在几个城市，需要保持各企业资金使用灵活度的企业集团。
　　3.混合账户管理模式
　　将上述两种银行账户管理方式混合一起使用，即本地企业集中管理，异地企业实施收支两条线管理，上市公司则采用银行账户监控方式，这样可避免因集权和分权过度以及企业集团对上市公司资金监管不力问题，从而形成企业集团资金管理“相对集中，全面监控”的良好局面。
　　四、收入账户的管理
　　集团收入账户的使用与管理。集团收入专户接受其自身和分（子）公司汇入的销售收入及其他来源的资金。该户同时担负集团资金的调拨任务。集团总部的银行收入专户指定专人负责。该专户实行三级U盾管理，U盾由集团董事长、财务部长和出纳分别掌管。通过设过权限层次来规避风险。例如：5万元以下的财务部长即可划拨，5万元以上的由董事长授权方可划拨。资金调拨的依据是资金和费用预算。该收入专户划拨出去的一切资金均需有经董事长和总经理及财务部长共同签字的“资金划款表”。无此三人签字的“资金划款表”，出纳一律不得从该专户向外划拨资金。
　　五、支出账户的管理
　　支出账户仅限于预算内资金和费用的支出和经批准的因公借款支出。任何单位和个人不得使用该账户截留收入。该账户的资金来源是集团财务中心根据资金和费用预算，定期预拨的资金。根据集团的实际和预算方案，集团财务中心每月向专用付款账户一次或分次预拨资金。如果分（子）公司的费用预算超支，则根据预算审批程序事先提出追加预算的方案，经批准后再根据预算安排追拨资金。该账户由集团出纳人员和集团公司财务部长、分（子）公司财务科长共同控制管理。
　　六、制定“集权有度，分权有序”的资金与费用管理制度
　　集团总部的资金支出，一律严格按资金与费用管理制度执行。分（子）公司费用支出除严格执行资金与费用管理制度外，还必须执行如下规范：
　　1.分（子）公司总经理和财务负责人在预算范围内有权直接签批如下费用支出
　　⑴.职工薪酬支出；
　　⑵.通讯性支出；
　　⑶.差旅性支出；
　　⑷.公关招待性支出；
　　⑸.办公性支出；
　　⑹.汽车费用支出；
　　⑻.其他日常支出；如会务费、招聘费、工商年检费等；
　　⑼.各种税款。
　　2.由集团公司总部对以下项目合同或方案进行审批，分（子）公司方可支付的资金项目
　　⑴.材料支出如原料及主要材料、辅助材料、外购件、外加工支出等；
　　⑵.业务性支出如劳务费、运杂费、广告宣传费（如广告费、促销用品、印刷制品）；
　　⑶.通用的低值易耗品；
　　⑷.汽车的大中性修理费；
　　⑸.固定资产购置；
　　⑹.无形资产如财务软件支出；
　　⑺.动力支出；
　　⑻.租赁费支出；
　　⑼.装修费支出；
　　⑽.咨询中介性支出；
　　⑾.研发支出；
　　⑿.其他专项;
　　⒀.工程项目支出。
　　3.严格控制总部及分（子）公司预算外支出。不允许因私借款
　　允许借款的事项包括：
　　⑴.因公出差；
　　⑵.合约规定带款的采购；
　　⑶.到集贸市场采购物资；
　　⑷.购置办公用品或低值易耗品；
　　⑸.其他因公必须带款事项。
　　以上借款由集团财务部和分（子）公司财务部按最低需要进行核准。
　　七、制定内审制度和处罚措施
　　公司通过建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题；如有隐瞒和坐支收入的行为，一经查实，对直接责任人要处以隐瞒和坐支金额一定比例的罚款。如果支出权限和范围超出集团资金与费用管理制度，对直接责任人要处以全部支出额一定比例的罚款。同时还应视情节轻重对直接责任人做出行政处分。通过考核与奖惩手段，能更好地提高预算管理与资金管理的权威与管理水平。
　　综上所述，我们认为，集团企业为加快自身发展，应该尽早加强集团资金管控。随着我国现代企业制度的建立和完善，企业的管理人员必须意识到，只有实施有效的预算管理，引入适应企业自身发展需求和特色的集中资金管理模式，加强集团资金管理与使用，才能促使集团企业经济效益提高，使集团企业盈利，只有盈利，集团企业才能在激烈的市场竞争中生存与发展。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）