2.对合同进行分级管理
　　 勘察设计企业在分支机构合同订立前应了解客户的主体资格、信用状况等有关内容，确保对方具备履约的能力。涉及较高专业技术的合同更应记录并保存好谈判过程中的重要事项参与人员的主要意见。对合同文本严格审核，合同的主体、内容各形式是否合法，合同的内容是否符合企业的经济利益，合同的权利和义务、违约责任和争议条款是否明确等。同时企业建立合同专用章的保管制度，合同要有编号、审批及法人代表或其授权的代理人签署后，方可加盖合同专用章。　根据企业的实际情况，把设计合同分为“总公司管理”及“分公司管理”的两级管理，具体按专业单项工程等工程系列划分范围。其中由总公司管理的工程项目范围可根据业务的实际情况划分，如技术要求复杂或影响较大的重点工程；单体建筑面积超过10万平方米的公共建筑；总建筑面积超过60万平方米的住宅小区；按五星级标准设计的酒店工程；面积在超过1平方公里的详细规划等等。在确定好范围总公司管理的合同范围外所有承接工为分公司管理。有时需视工程项目的特性和承接该项目的分公司的人力资源情况，最后由总公司的总工确定该项目为“总公司管理”或“分公司管理”项目。由分公司管理的全部合同要有一份在总公司备案，一来可以对合同履行实施进行有效的监控，二来对设计图纸上的出图章的正确使用有据可查，以定期或不定期抽查出图章有否被非法使用。
　　 3.设立内部审计部门
　　 勘察设计企业可以成立内部控制专职机构或岗位，专门负责内部控制企业内部各部门之间的组织协调和日常事务工作，制订内控手册并组织落实，指导内控与其他经营计划和管理活动的整合。内部审计部门在评价内部控制的有效性以及提出改进建议等方面起着关键作用。通过授予适当的权力确保履行审计职责，追查异常情况和提出处理处罚建议。
　　 4.由总公司指定业务外包的承包单位
　　 勘察设计企业在设计任务繁重时往往寻求合作伙伴，为了确保设计质量，对承包单位的选择是非常重要的。总公司应考虑成本效益原则，避免将核心业务外包，建立外包的管理制度，制订实施的方案，总公司从分公司当地候选的承包方中确定一家或两家的最终承包方，签订业务外包合同，明确彼此的权利义务，同时所有外包合同要给一份总公司留档备查。通过强化业务外包全过程的监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势。
　　 5.建立岗位轮换制度
　　 企业制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、周期和方式等，全面提升员工的素质。如各分公司管理人员进行定期轮换岗位，可以减少在某一职位任职时间过长而有漏洞可乘。总公司对分公司管理人员轮岗，可以选择若干重要部门进行轮岗；对于普通管理人员，可以按照部门职能的衔接关系从前向后或从后向前轮岗。轮岗不仅是岗位的轮换，更是知识、信息、技术和经验的交流，是企业在管理中以人为本的具体体现，对个人和企业的发展都具有重要意义。
　　 6.建立统一的财务制度
　　总公司要求各分公司设计费统一由总公司收取，然后根据相关的预算和业务需要划回分公司，可避免收入账外账的问题，同时监管合同的执行情况，大大降低资金活动的风险。总公司根据经营需要统一设定明细科目，以便统一口径、统一核算、有效分析。从企业内部控制及管理要求出发，编制一份专门的会计政策、会计制度给相关人员，以便汇总和考核。通过建立完善财务管理制度，通过日常监督和专项的监督减少营运风险的发生。
　　随着经济的发展勘察设计企业规模的发展扩大，只有通过不断完善对各分支机构内部控制，加强工程项目设计流程各环节的质量控制，在规避主要风险的同时对其他的潜在风险也应引起重视防患未然，在物竞天择的社会取得更大的经济规模效益。
　　
　　参考文献：
　　[1]彭志国,刘琳.企业内部控制与全面风险管理.中国时代经济出版社.2008.11.
　　[2]企业内部控制编审委员会.企业内部控制配套指引解读与案例分析.立信会计出版社.2010.5.
　　[3]李连华.对子公司的控制—理论、实务、案例.大连出版社.2009.1.
　　[4]上海国家会计学院.2010年高级会计实务科目考试辅导用书精讲.大连出版社.2010.7.
 

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