实施细分核算单元是近年来大型企业在提高精细化管理水平以加强内部控制与管理方面探索出的一项新思路，其核心是通过细化责任中心，在资源配置与效能利用等方面建立标准、发现差距、挖掘潜能，从而提高企业整体的管理水平和运营能力。本文结合通信企业实际，在深入分析细分核算单元与通信企业发展战略关系的基础上，提出了推进细分核算单元工作，特别是科学构建核算单元评价体系的主要思路，并概括提出了实施细分核算单元工作中需重点关注的几个方面，以期为通信企业通过细分核算单元促进战略目标实现提供可资借鉴的思路。
　　一、细分核算单元有助于促进通信企业发展战略实现
　　细分核算单元工作做到有的放矢、取得成效的前提是明确其在企业发展战略中的重要作用与实施路径，需要企业管理者清晰认识细分核算单元将如何支撑企业战略目标的实现，以及推进细分核算单元工作的步骤及落实部门等。
　　从我国通信企业的发展实践看，随着市场规模的不断扩大和新技术新方法的不断创新应用，通信企业综合经营的水平不断提高，其发展战略一般呈现以下三个特点：一是不断扩大业务规模，二是不断拓展业务领域，三是更加强调经营的效益水平。从细分核算单元对企业战略发展的促进作用看，首先，通过精细化管理，强化对核算主体的考核与督导，对企业的经营效率起到重要的提升作用；其次，企业效率的提高将为通信企业不断扩大业务规模、拓展业务领域提供重要保障。
　　二、细分核算单元的主要工作思路与步骤
　　（一）全面分析企业自身现状
　　通过对本企业各部门资源使用现状进行梳理计算，结合通信企业的业务特点，在具体操作中一般可循着前端、后端两条主线展开。
　　一是对于前端部门，主要是完善销售部门全成本统计模型。销售部门在使用前端销售费用的同时，所销售的产品也会占用后端的网络资源和运维成本。因此，在评价销售部门效益时，需要建立前后端成本划分的标准，建立全成本的概念，准确评价利润水平。具体来说，为获取客户所发生的成本为前端成本，比如业务配合费等，由销售部门各自分别承担；为具备业务承载能力所发生的成本为后端成本，比如机房租赁费、网元租赁费等，应采取按产品分配的原则。
　　二是对于后端部门，主要是开展成本单元核算。对于通信企业来说，营业厅、机房、局所、基站、车辆等是后端运营成本的主要耗费实体，将这些实体作为成本单元进行成本归集和核算是后端成本精确化管理的重要手段。结合通讯企业实际情况，明确成本单元核算的工作一般主要包括以下四个方面：第一，在财务系统中增加基础单元核算模块，提供系统支撑；第二，与业务部门配合建立机房、基站、局所、营业厅、车辆等能耗主体信息库，进行统一编码，实现代码共享和同步更新；第三，通过成本单元核算，掌握企业不同成本单元的资源耗费情况，为制定成本定额积累基础数据；第四，结合资产使用情况，引导业务部门优化存量资源配置，提高资产利用率，降低运营成本。
　　（二）合理建立效益评价体系
　　建立科学评价体系，实现各部门效益的客观反映是细分核算单元工作最困难的一环，需要统筹考虑两方面关系：既要考虑到不同部门、不同业务及不同地区之间的差异；又要处理好规模与效益的关系，不能影响业务部门积极性。实践中，可考虑区分不同部门，以利润与成本作为基础考核指标。具体讲：一是对前端部门的效益评价总体思路是将销售单元作为一个独立的经营单元，以利润率为根本考核指标，以分类考核作为关键实施方法。例如，一般通信企业不同的前端部门之间效益差异较大，某些部门的利润远远高于其他销售部门，因此考核方式上，对于不具可比性的销售单元，可主要考察各部门本年效益指标较上年完成值的改善幅度；对于具有可比性的销售单元，除了可考虑本年效益指标较上年完成值的改善幅度外，还可考虑相对本年同类单元总体平均值的高低。二是对后端部门的效益评价思路是进行成本单元资源耗费比较，从资源耗费动因的差异分析各成本单元资源耗费高低差异的原因。
　　（三）实现资源优化配置
　　在科学建立效益评价体系、客观反映不同部门效益的基础上，优化配置资源，提高资源使用效率。实践中一般可包括三个阶段：一是建立预算动态调整机制，推进活动预算管理，管控资源使用方向。具体操作上，可考虑每季度末根据各经营单元的收入和成本完成情况，及时调整资源配置，实现最优的业务发展效率。二是建立多维资源配置模型。尝试建立基于细分核算的营销资源配置模型，明确各单元资源需求特性，保证资源分配的公平性，同时体现不同经营单元的资源需求特点。三是定额成本配置、优化单元耗费。根据成本单元核算结果，考虑资源耗费动因，制定各类成本单元成本定额，根据成本定额对成本单元配置资源。
　　三、科学构建核算单元评价体系要点
　　科学构建评价体系是细分核算单元工作中的关键环节，合理的评价体系在一定程度上直接决定着细分核算单元工作的成败，对企业发展战略的实现具有重要意义，在实践中应注意把握好以下要点。
　　（一）结合业务实际明确评价原则
　　一般而言，通信企业细分核算单元评价应遵循以下原则。一是分类考核，避免客户类型、成本结构差异较大的不同渠道之间进行直接比较。二是分专业考核，例如，移动和固网业务分别进行考核，避免不同营销单元固移比例变动对总体盈利水平的影响。三是纵向比较为主横向比较为辅，单独一类的部门主要进行自身纵向历史比较，同类的部门除纵向比较之外，还要考虑横向部门间比较。
　　（二）合理选择评价指标
　　结合企业自身特点，科学选择评价指标，实现精细化管理。例如，结合通信企业不断扩大业务规模、不断拓展业务领域、更加强调经营效益水平的战略目标，可选取两类三项指标，并赋予不同的权重。两类是指分摊成本占收入比重和专属成本占收入比重。具体讲：一是分摊成本占收比，是指人工、广告宣传等共用共享的成本占收入的比重；二是专属成本占收入比，指业务佣金、用户发展费等固网专属成本占收入的比重。其中，专属成本占收比指标按照业务又可分为固网专属成本占收入比、万元移动专属成本拉动收入增长两项指标，各自计算出结果后，按固网和移动业务的收入比重作为权数加权合计，作为专属成本占收比的总得分。(责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）